O Copilot sugeriu maus títulos para este artigo sobre IA

Em 2021 iniciei funções como administradora na ERSAR. Integrei, nesse ano, o órgão executivo de uma entidade reguladora independente, num contexto em que a transformação digital do Estado já era uma prioridade declarada — com direito a nome de ministério — mas ainda difusa na sua concretização.

E, com toda a franqueza, à data, para mim “LLM” não significava large language model — era, naturalmente, um mestrado em Direito (master in law, legum magister).

Este detalhe ilustra bem o ponto de partida: discutíamos digitalização, mas não antecipávamos nem a velocidade nem a profundidade da disrupção que se aproximava. A digitalização não ocupava ainda um lugar de relevo nas decisões do Conselho.

Em 2023 e 2024, a disseminação da IA generativa alterou radicalmente o enquadramento estratégico das organizações — de todas, incluindo as entidades reguladoras. Num curto espaço de tempo, a IA deixou de ser um tema de nicho e passou a ser uma questão transversal a todas as funções.

Em março de 2025, a ERSAR foi alvo de um ataque cibernético que marcou de forma clara a sua agenda. Reforçou-se o carácter crítico da resiliência digital e, a partir desse momento, a transformação digital deixou de ser apenas uma oportunidade — passou a ser uma exigência de segurança e de continuidade operacional. O risco digital e cibernético, já presente, passou para o centro das decisões do Conselho.

Paralelamente, surgiu algo inesperado: uma pressão interna crescente. Um certo FOMO, como agora se diz. Começou a ouvir-se nos corredores: sem IA, estamos a ficar para trás? Com IA, deixamos de trabalhar?

Esta pressão não resulta apenas de referências externas. Resulta também de uma perceção interna de perda de relevância ou de eficiência. E o risco tornou-se duplo: agir tarde ou agir sem direção.

A convergência destes fatores — externos e internos — obrigou-nos, ainda bem!, a avançar. O que antes era incremental passou a ser estrutural. A transformação digital deixou de ser uma linha de projeto e passou a ser um eixo estratégico central.

Respirámos fundo e, em 2025, decidimos avançar de forma deliberada. Não para aderir a uma tendência, mas para redefinir o funcionamento da organização — e, também, para melhor apoiar os setores que regulamos no seu próprio percurso.

O primeiro passo foi simples, mas exigente: diagnosticar.

Importava perceber, com rigor, onde estávamos. Realizámos uma auditoria à nossa maturidade digital — um exercício de humildade — que nos permitiu mapear capacidades, lacunas e riscos. Um exercício de realismo: perceber onde estamos, sem ilusões.

Com base nesse diagnóstico, definimos um plano claro, com prioridades e metas, articulando tecnologia, pessoas e processos.

E começámos pelo essencial: as pessoas.

A transformação digital exige, antes de mais, mudanças organizacionais. Criámos um Núcleo de Transformação Digital (NTD), dependente do Conselho de Administração, formalizando esta prioridade estratégica. Mais do que uma alteração de organograma, trata-se de uma mudança de ambição: formar engenheiros digitais, economistas digitais, bioquímicos digitais, juristas digitais — perfis híbridos, capazes de operar na interseção entre tecnologia e missão regulatória e, a prazo, de integrar a IA de forma estrutural nas diferentes funções, e não como mero acessório.

Reforçámos a equipa com programadores e cientistas de dados. Avançámos com formação — primeiro dirigida ao conselho de administração, aos dirigentes e às equipas de IT, e progressivamente alargada a toda a organização. Promovemos sessões internas de show and tell, onde partilhamos aprendizagens e resultados.

A execução foi pensada numa lógica de “pouco, pequeno e possível”, garantindo que a transformação decorre em paralelo com a atividade regular da ERSAR. Temos, no entanto, ambições elevadas quanto ao ponto de chegada. E pedimos às equipas confiança: a transformação está em curso, mas não se faz de um dia para o outro.

Estruturámos o nosso esforço em três pilares operacionais: portal, IA e dados.

Estamos a desenvolver um novo portal, que assegura o interface com o exterior, em evolução contínua, e suporta a gestão de dados e dos principais ciclos regulatórios.

No plano da IA, iniciámos a adoção de ferramentas, com agentes já em funcionamento — não são secretos — que permitem ganhos concretos de eficiência e de eficácia. Estamos ainda numa fase inicial, focada em ganhos operacionais e na melhoria da experiência dos utilizadores, mas com a ambição de integrar agentes em alguns dos nossos ciclos regulatórios.

Aprovámos uma política de IA, definindo princípios de utilização, limites e responsabilidades. Estamos a finalizar a aquisição de licenças para toda a organização — após uma fase inicial de testes com o conselho de administração, dirigentes e algumas equipas técnicas — e desenvolvemos os primeiros agentes com recurso inicial a outsourcing, com um objetivo claro: criar capacidade interna.

Mas convenhamos, a IA e a transformação digital colocam desafios novos a qualquer conselho de administração: como escolher projetos? Como gerir a mudança? Como garantir segurança? Como manter o humano in the loop? Como comunicar? Como supervisionar?

O board assume aqui um papel central, com base em critérios claros de priorização. Porque muitas das decisões a tomar não são apenas tecnológicas — são também éticas e institucionais.

Hoje, a urgência concentra-se nos dados. Fiabilidade e rigor são a base da transformação. Sem dados de qualidade, não há IA robusta. A ideia é simples: a IA depende dos dados, e só produz valor se assentar em informação fiável. Sabemos que os dados têm de ser completos, consistentes e atempados para alimentar os modelos atuais e futuros. A nossa prioridade em 2026 é, assim, clara: garantir consistência, governança e integridade dos dados. O rigor dos dados é, em última análise, o rigor da decisão — e é também a base da atividade regulatória.

Por isso, 2026 será um ano de trabalho intensivo: auditorias, fiscalizações, controlo da fiabilidade da informação, construção de um data warehouse. Limpar, estruturar, dar coerência.

Continuaremos a operar com diferentes plataformas. Num cenário ideal, existiria uma única plataforma plenamente integrada e interoperável infinitamente. Mas o mundo real exige escolhas. Concentrar todos os esforços nessa solução ótima de uma só plataforma significaria não avançar noutros domínios críticos. O ótimo é, muitas vezes, inimigo do bom — e perseguir o ótimo pode significar não concretizar o necessário.

Assim, a questão passará também por garantir a integração progressiva da IA nas plataformas existentes.

Uma coisa é certa: a inação deixou de ser uma opção. Num contexto de mudança acelerada, quem não se transforma, fica para trás — e, inevitavelmente, cai.

Com método e com tempo, avançamos. Porque a transformação não é um momento. É um processo.