O fim da indiferença geopolítica das PME

A recente escalada de tensão no Médio Oriente não é um evento isolado na periferia do radar das organizações. É a transição de uma realidade conhecida para uma outra, onde os decisores já não podem desconsiderar a análise geopolítica como elemento essencial na tomada de decisão. Se a pandemia expôs a fragilidade das cadeias de abastecimento, os conflitos que se sucederam confirmam que estamos perante uma mudança estrutural e não apenas perante um ciclo curto no sistema internacional. Ignorar o risco geoeconómico e geopolítico deixou de ser uma opção de gestão, sob pena de comprometer a sobrevivência dos próprios negócios.

Para o tecido empresarial europeu, onde as PME são o motor do emprego e das exportações, esta realidade tem um impacto particular. Já não falamos apenas de grandes conglomerados com departamentos de compliance e analistas de risco, falamos da metalomecânica que aguarda por componentes retidos em portos congestionados ou do preço do aço condicionado por tarifas. Falamos também da pequena indústria da construção que sofre com a inflação dos preços do cobre e do alumínio, ou do setor agrícola, confrontado com a escassez de fertilizantes e a escalada dos combustíveis. Todos, sem exceção, acabam vítimas das decisões tomadas em Washington, Pequim ou Moscovo.

O mundo funciona hoje sob o efeito das “asas de uma borboleta”. Uma perturbação no Estreito de Ormuz ou um bloqueio no Canal de Suez reflete-se, em poucos dias, no custo do crédito, no preço dos seguros e na disponibilidade de matérias-primas no interior de um país como Portugal, onde a distância geográfica deixou de existir num mundo globalizado.

Compreender a geopolítica é, no fundo, aprender a ler os mercados de outra forma. A volatilidade tornou-se a condição estrutural do sistema e isso obriga a uma mudança profunda no perfil de quem decide ou aconselha quem decide. A visão estritamente operacional, por mais competente que seja, pode já não ser suficiente. O que se exige é a capacidade de identificar sinais precoces de instabilidade e de antecipar choques de oferta antes que estes se transformem em crises operacionais, financeiras ou de abastecimento.

Como podem então as PME estar preparadas para operar neste ambiente? A solução não passa por fazer futurologia, mas por disciplina, adotar rotinas simples que ajudem a viver melhor neste contexto. A primeira é analisar o mundo no mesmo momento e do mesmo modo com que se analisam as demonstrações financeiras — ambos estão correlacionados.

Este desafio estende-se também ao recrutamento. A aposta em quadros com formação sólida em geopolítica e, simultaneamente, em mercados financeiros, deixou de ser um exotismo das grandes organizações para se tornar uma necessidade de mercado. É também por aqui que começa a resposta.

Como podem então as PME estar preparadas para operar neste ambiente? A solução não passa por fazer futurologia, mas por disciplina, adotar rotinas simples que ajudem a viver melhor neste contexto. A primeira é analisar o mundo no mesmo momento e do mesmo modo com que se analisam as demonstrações financeiras — ambos estão correlacionados. A segunda nasce das teorias do pensamento estratégico: envolver toda a estrutura em exercícios estruturados de brainstorming, como por exemplo, o que fazemos se uma rota crítica for cortada? Se um fornecedor estratégico for vítima de um ciberataque? Se uma matéria-prima duplicar de preço em três meses? Ou seja, recolher regularmente contributos sobre o modo como os olhos das pessoas da organização veem o mundo. Não se trata de adivinhar qual destes cenários se concretizará, mas de saber agir com clareza quando algum deles acontecer.

A terceira resulta do bom funcionamento da segunda, mas numa ótica mais operacional: difundir o risco em vez de o concentrar — diversificar fornecedores, mercados e geografias, mesmo quando isso implica abdicar de alguma eficiência no curto prazo. A quarta é formalizar este pensamento numa política interna de governance, garantindo que a análise de risco geopolítico não depende de uma pessoa ou de um momento de crise, mas faz parte da cultura da organização. No fundo, trata-se de mobilizar a inteligência coletiva da empresa para construir resiliência antes de ela ser necessária.

As administrações que integrarem esta análise de cenários no seu ciclo de decisão habitual — e não apenas em modo de “gestão de crise” — estarão melhor preparadas para enfrentar os desafios desta aparente nova ordem mundial. Num ambiente imprevisível, a vantagem competitiva continuará a pertencer aos que fazem a diferença, mas essa diferença poderá revelar-se insuficiente se não compreenderem a profundidade do momento que estamos a viver.