O gap de medição (ou o motivo de quase tudo o que as equipas financeiras medem estar errado)

Há uma crise silenciosa que atravessa as salas dos conselhos de administração das mais sofisticadas empresas do mundo, e praticamente ninguém lhe dá voz. Todos os trimestres, os Chief Financial Officers (CFO) apresentam o ROA, o ROE e o ROI como sendo os chavões de ouro do desempenho empresarial e financeiro. Os investidores analisam esses números, os administradores aprovam estratégias com base neles e os analistas publicam ratings ancorados nesses mesmos indicadores.

Só que o mundo para o qual essas métricas foram criadas não é o mundo em que as empresas estão a operar. Na verdade, esse mundo é hoje praticamente inexistente. Os rácios financeiros tradicionais nasceram durante a era industrial, num contexto dominado por fábricas, maquinaria e inventário tangível. Faziam sentido quando o ativo mais valioso de uma empresa constava do balanço e depreciava de forma previsível e linear.

Atualmente, porém, as empresas mais valiosas do planeta – da Google à Salesforce, passando por cada fintech ambiciosa que escala a partir de Lisboa – geram a maior parte do seu valor a partir de elementos que não surgem nessa folha de balanço, como infraestrutura de dados, capital intelectual, conhecimento especializado, confiança de marca e práticas de sustentabilidade. Ou seja, o problema deixou de ser teórico e é, efetivamente, estratégico e urgente.

Quando medimos os indicadores errados, tomamos decisões erradas. O investimento em I&D aparece como custo e cortamo-lo; desvalorizamos o risco ESG porque está fora do modelo financeiro central e ignoramos o facto de que o nosso ativo mais poderoso (a inteligência da equipa e os dados) não surge em qualquer rácio financeiro. É aquilo a que eu chamo de gap de medição: a distância crescente entre a forma como o valor é, efetivamente, criado nas empresas modernas e a forma como ele é medido.

Os números não mentem, mas também não contam tudo

Em 1975, os ativos intangíveis representavam cerca de 17% do valor de mercado total as empresas do S&P 500. Em 2020, ultrapassavam os 90%. No entanto, os rácios financeiros que utilizamos para avaliar essas mesmas empresas seguem praticamente inalterados desde meados do século XX. Por exemplo, o Retur non Assets (ROA) indica a eficiência com que uma empresa utiliza os seus ativos físicos. Mas que rácio nos diz com que eficiência uma empresa utiliza o seu conhecimento? Que métrica captura a produtividade dos dados? Que indicador revela o risco oculto de ignorar o clima, a governação ou a equidade social?

O reporte ESG tentou responder a estas questões, e merece crédito por colocar as perguntas certas. A questão é que, na maioria das organizações, os dados ESG vivem num relatório de sustentabilidade separado, desconectado do modelo financeiro central que orienta as decisões. É uma conversa paralela, não integrada, que no mundo atual, já não chega. Porque não faz sentido, nem reflete a empresa.

Pode haver um sistema melhor para avaliar o desempenho empresas? Essa é, precisamente, a questão central da minha investigação de doutoramento na Henley Business School, University of Reading, uma das escolas de negócios mais prestigiadas do mundo, com acreditação tripla (AACSB, AMBA e EQUIS). Nela, proponho duas novas métricas para reduzir o gap de medição:

• Integrated Efficiency Ratio (IER) — uma medida composta que combina eficiência financeira com risco ajustado ao ESG e utilização de recursos intangíveis, oferecendo aos decisores uma visão coerente de como a empresa converte todos os seus recursos – físicos, humanos e informacionais – em valor.
• Return on Intelligence (RoI²) — uma métrica concebida para quantificar a produtividade dos ativos cognitivos e informacionais: infraestrutura de dados, capital humano, conhecimento proprietário e os sistemas organizacionais que transformam informação em vantagem competitiva.

Estas métricas não são construções académicas abstratas. São ferramentas práticas que, ao longo de 36 meses de investigação, serão testadas com dados de painel internacionais (2010–2024), validadas através de entrevistas com CFO, gestores de ativos e analistas ESG, e testadas em empresas reais, que permitam criar algo acionável e não apenas publicável.

Porque é que isto é relevante para fundadores, investidores e o ecossistema fintech português? Portugal tem hoje um dos ecossistemas de startups mais dinâmicos da Europa. Lisboa é já um hub reconhecido de talento tecnológico e inovação financeira. Mas o capital, nacional e estrangeiro, que chega a estas empresas, continua a utilizar instrumentos de avaliação desenhados para medir ativos que se podem tocar, pesar e depreciar. No mesmo sentido, os seus investidores continuam a usar métricas da era industrial para avaliar negócios da era do conhecimento. Observam o seu ROA — mas o seu ativo mais valioso é o algoritmo, o pipeline de dados, o conhecimento institucional da sua equipa. Nada disso aparece no ROA.

O seu conselho de administração provavelmente pede o EBITDA, mas o EBITDA é incapaz de revelar o que seja sobre qualidade, durabilidade ou escalabilidade da sua vantagem competitiva baseada em inteligência. E se está a levantar financiamento série A no contexto atual, compete não apenas com tração, mas com a forma como conta a história do seu valor. Um fundador que domina a linguagem da performance integrada, que articula retorno não apenas em receita, mas em produtividade de inteligência, destaca-se.

O futuro das métricas empresariais já está à porta

A questão não é se o sistema de medição financeira precisa de mudar. É óbvio que precisa. O International Integrated Reporting Council (IIRC), a Global Reporting Initiative (GRI) e as normas de sustentabilidade da Fundação IFRS apontam todas na mesma direção: o futuro do reporte empresarial é integrado, multidimensional e orientado pela inteligência, pelo conhecimento.

A pressão regulatória europeia reforça esta tendência. A CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) já obriga as grandes empresas da União Europeia (UE) a reportar dados de sustentabilidade com o mesmo rigor das demonstrações financeiras tradicionais. O inevitável passo seguinte é a integração destes dados nos modelos de avaliação e decisão, e não apenas nos relatórios anuais. A questão, agora, é quem liderará esta mudança com a rapidez necessária para chegar à prática.

Porque os académicos podem propor frameworks e os reguladores podem exigir novas divulgações, mas a mudança real acontece quando empresários, fundadores e investidores exigem melhores ferramentas — e começarem a utilizá-las. Por isso é que as empresas que irão definir a próxima década não serão as que têm melhores balanços financeiros, mas sim as que têm dados mais aprofundados, equipas mais ágeis e sistemas robustos que permitam transformar informação em decisões. Ou seja, as que consigam implementar um sistema de medição que consiga ver e refletir todas as mudanças do mundo com clareza, transformando-as em rentabilidade e solidez financeira.