OE2027. Comprar para ganhar escala, vender para ganhar foco

Nos dois últimos artigos que escrevi sobre o Orçamento do Estado para 2027, defendi duas ideias essenciais para a competitividade da economia portuguesa: precisamos de empresas maiores, capazes de investir, inovar e competir internacionalmente; e precisamos de condições para que essas empresas consigam atrair, reter e remunerar melhor o talento.

Ficou uma pergunta por responder: como construímos essas empresas maiores?

O crescimento orgânico continuará a ser o caminho natural de qualquer empresa. Mas, num mundo em que escala, tecnologia, talento e velocidade, se tornaram fatores decisivos de competitividade, esperar dez anos para construir organicamente aquilo que uma aquisição pode permitir alcançar em três, pode significar perder a oportunidade.

Comprar também é crescer.

A ambição tem de partir dos empresários

Portugal tem um tecido empresarial particularmente fragmentado. Em 2024 existiam apenas 1.723 grandes empresas, mas estas eram responsáveis por cerca de 41% do valor acrescentado bruto gerado pelas empresas portuguesas.

Não quer isto dizer que precisamos de menos PME. Precisamos, sim, que mais pequenas empresas se tornem médias, mais médias se tornem grandes e algumas das nossas grandes empresas se transformem em verdadeiros concorrentes europeus e globais.

Mas essa transformação não começará num Orçamento do Estado.

Tem de começar na ambição dos empresários.

São eles que devem decidir que empresa querem construir daqui a cinco ou dez anos, onde querem competir, que dimensão necessitam de alcançar e quais as vantagens competitivas que pretendem desenvolver.

A legislação pode facilitar. A fiscalidade pode incentivar. O financiamento pode acelerar. Mas nenhum destes instrumentos substitui a visão empresarial.

Comprar para ganhar escala. Vender para ganhar foco.

O M&A não deve ser entendido simplesmente como o ato de comprar ou vender empresas. É, antes de tudo, um instrumento de estratégia e de alocação de capital.

Uma aquisição pode permitir entrar num novo mercado, incorporar tecnologia ou talento, ganhar clientes, aumentar poder negocial ou construir uma posição internacional que demoraria anos a desenvolver organicamente.

Em 2025, realizaram-se 655 transações em Portugal, mobilizando cerca de 17,5 mil milhões de euros. E há um sinal particularmente interessante: Espanha foi o principal destino internacional das empresas portuguesas, com 47 operações.

Portugal continuará naturalmente a atrair investidores internacionais interessados em boas empresas portuguesas. Isso é positivo. Mas uma economia mais forte precisa também de empresas nacionais capazes de fazer o movimento inverso: comprar fora, consolidar mercados e transformar-se em plataformas ibéricas e europeias.

O percurso que devemos tornar mais frequente é simples de enunciar e difícil de executar: líder nacional, consolidador ibérico, empresa europeia, concorrente global.

Mas crescer não significa apenas acumular negócios.

Uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor. Uma aquisição que aumenta faturação mas acrescenta complexidade, dispersa gestão ou consome capital sem produzir sinergias pode destruir valor.

Por isso, uma estratégia de M&A madura também exige saber vender. Libertar um ativo onde não temos escala ou vantagem competitiva para concentrar capital, talento e capacidade de gestão naquilo em que podemos realmente ser melhores pode ser uma das decisões mais importantes de um empresário.

Comprar para ganhar escala. Vender para ganhar foco.

Crescer também é saber escolher.

Capital para acelerar

Nem todas as empresas conseguem financiar esta transformação através dos seus próprios recursos ou de dívida bancária.

Private equity, growth capital, parceiros estratégicos e, para empresas com dimensão e maturidade adequadas, o mercado de capitais, podem desempenhar um papel determinante.

Abrir o capital não deve ser visto exclusivamente como perder uma parte da empresa. Pode significar adquirir os recursos necessários para construir uma empresa muito maior.

Um empresário não deveria perguntar apenas que percentagem deixa de deter, mas também quanto poderá valer a participação que conserva se conseguir multiplicar a dimensão e o valor da empresa.

O mesmo princípio pode ajudar a resolver processos de sucessão empresarial, preservando boas empresas quando a geração seguinte não quer ou não está preparada para assumir a sua gestão.

Mas o instrumento deve servir a estratégia.

Dívida, capital, quasi-capital, garantias ou incentivos têm funções, custos e riscos diferentes. Financiamento barato não transforma um mau investimento num bom investimento.

Portugal tem vindo a desenvolver instrumentos públicos de capital, quasi-capital, garantia e financiamento orientados para investimento, capitalização e crescimento. Alguns chegaram mesmo a contemplar expressamente crescimento por aquisição e consolidação empresarial.

É uma direção que considero positiva, desde que cada instrumento seja utilizado para a finalidade para que foi concebido e seja adequado à natureza e ao risco de cada projeto.

Um instrumento deve servir uma estratégia. Nunca uma estratégia ser construída para servir um instrumento.

As oportunidades têm prazo de validade

Existe ainda uma variável que nenhum modelo financeiro consegue eliminar: o momento.

Um concorrente fica disponível. Uma tecnologia transforma um setor. Surge um parceiro. Abre-se uma nova geografia. As avaliações tornam-se atrativas. Ou uma empresa atinge finalmente a dimensão necessária para integrar uma aquisição.

Essas janelas não permanecem abertas indefinidamente.

Identificá-las exige visão. Estar preparado exige disciplina. Aproveitá-las exige capacidade de decisão.

Rapidez não significa precipitação. As empresas capazes de decidir depressa são frequentemente aquelas que se prepararam antes: informação financeira de qualidade, governance, equipas de gestão, balanços preparados e acesso antecipadamente pensado a diferentes fontes de capital.

A proximidade que, ao longo do meu percurso, tenho mantido com empresas e empresários portugueses ao longo de mais de 25 anos, permite-me acompanhar diferentes ciclos de crescimento e alguns dos momentos que verdadeiramente mudam a trajetória de uma organização.

E há uma conclusão que se repete: as grandes decisões empresariais raramente aparecem no momento perfeito. É a preparação anterior que permite transformar uma oportunidade num momento de crescimento.

Os empresários lideram. O Estado deve acompanhar

O Programa do Governo assume a ambição de estimular o crescimento das empresas, os ganhos de escala, o investimento, o reinvestimento e a internacionalização. E há já sinais positivos: no OE 2026 foi assumida a intenção de tornar as operações de concentração mais atrativas do ponto de vista fiscal, reduzir encargos associados a processos de fusão e aquisição e estimular ganhos de escala.

O OE 2027 tem agora a oportunidade de dar continuidade e maior profundidade a esse caminho.

Não espero que seja o Estado a determinar estratégias empresariais, escolher quem deve comprar quem ou substituir empresários e investidores na avaliação do risco.

Mas gostaria de encontrar no próximo Orçamento sinais inequívocos de que o Estado quer acompanhar quem tem ambição para crescer.

O primeiro seria continuar a construir um enquadramento fiscal que favoreça o reinvestimento e não penalize a escala. Se queremos empresas maiores, a fiscalidade não pode transmitir-lhes o sinal contrário à medida que crescem.

O segundo é a capitalização. Uma economia excessivamente dependente de dívida limita a capacidade das empresas para assumir projetos mais ambiciosos. Capital, quasi-capital, private equity e mercado de capitais devem ser encarados como componentes normais do financiamento do crescimento empresarial.

Um terceiro sinal deveria surgir na consolidação e reorganização empresarial, aprofundando o caminho já assumido. Fusões, aquisições, cisões ou desinvestimentos economicamente justificados não devem encontrar na fiscalidade ou na burocracia um obstáculo artificial. Não se trata de incentivar transações por si mesmas, mas de garantir que reorganizar uma empresa para ganhar escala, eficiência ou foco não é penalizado pelo sistema.

Gostaria igualmente de encontrar uma aposta clara na internacionalização por investimento. Exportar continuará a ser fundamental, mas internacionalizar uma empresa portuguesa também pode significar adquirir uma operação em Espanha, França ou Alemanha e, a partir daí, construir uma plataforma europeia. Portugal deve ambicionar ter mais empresas nessa posição.

E gostaria de ver os instrumentos públicos de financiamento, garantia, capital e quasi-capital alinhados com esta ambição: suficientemente ágeis para acompanhar o tempo empresarial, adequados às diferentes estratégias e suficientemente criteriosos para apoiar projetos com racional económico.

Há, finalmente, um sinal transversal a todos os anteriores: capacidade de decisão. As oportunidades empresariais não esperam pelos calendários administrativos.

À capacidade de decisão que exigimos aos empresários deve corresponder capacidade de decisão do Estado.

Não peço ao OE 2027 que diga às empresas como devem crescer. Gostaria que lhes dissesse claramente que, quando tiverem ambição, estratégia e capacidade para o fazer, Portugal quer que cresçam.

Porque Portugal precisa de empresas maiores. Mas essas empresas não serão criadas por decreto.

Serão construídas por empresários com ambição para crescer, coragem para comprar, abertura para partilhar capital, discernimento para vender, disciplina para financiar e capacidade para decidir no momento certo.

As empresas não devem esperar pelo Estado para decidir crescer. Mas, quando decidirem fazê-lo, devem encontrar um Estado preparado para crescer com elas.