Ouvir quem realmente sabe ler os sinais de perigo

Habitamos uma época de perplexidade que, ao voltar o olhar sobre a sua própria essência, se depara com alicerces tecidos por um emaranhado de penumbras. Vestígios de um pretérito que ora julgamos ter superado, ora reconhecemos ainda nos moldar e vislumbres de um futuro que ora tomamos por já alcançado, ora tememos jamais vir a habitar.

O mundo corporativo é de tal forma complexo que a mente humana não consegue entendê-lo por inteiro. O processo de conhecimento exige que se separem e organizem as ideias, permitindo-nos, mais tarde, descobrir como é que todas essas variáveis se conectam entre si.

Na pirâmide de decisão das organizações portuguesas, existe uma solidão perigosa. O CEO, focado na volatilidade dos mercados e na estratégia de crescimento, vive frequentemente numa bolha de segurança aparente, acreditando que a saúde da sua estrutura está assegurada por cumprir os requisitos legais. Todavia o paradigma dominante, que reduz a segurança a um manual esquecido numa prateleira, está profundamente obsoleto. O modelo de racionalidade que preside às nossas administrações contenta-se com um figurino reativo. Após anos de experiência no terreno, a analisar a frio o nexo de causalidade entre a falha organizacional e o acidente, percebo que a maioria dos gestores está cega para o risco que realmente deita abaixo uma empresa: o risco psicossocial.

O decisor de topo rodeia-se de advogados e consultores financeiros e relega a segurança e saúde do seu capital humano para a periferia da estratégia. A prevenção de riscos é vista como um mal necessário para evitar sanções da ACT. Erro trágico de análise. Quando a realidade visceral das equipas bate à porta sob a forma absentismo, presentismo, conflitos judiciais ou uma quebra inexplicável na produtividade, o dano na dignidade humana e na estrutura já é inconsolável.

A robustez de uma organização não se mede apenas pelo volume de vendas, mas pela sua capacidade de estancar uma hemorragia financeira invisível. O lucro mais sustentável não nasce da faturação de um novo produto, mas da eficácia em evitar o custo brutal da sinistralidade.

O que pesa mais no balanço? O prémio de seguro que dispara devido ao histórico de sinistros, o peso das indemnizações, o vazio deixado por baixas médicas, o trabalhador que não falta mas também não produz ou o investimento numa estrutura resiliente que mantém a máquina a produzir? Uma empresa que protege os seus ativos principais, as pessoas, é uma empresa que blinda a sua própria margem de lucro.

Analisando a morfologia destas organizações, percebe-se que a exaustão se tornou o novo normal. Aceitámos que a ansiedade crónica, a dependência de ansiolíticos para aguentar o dia de trabalho e o esgotamento precoce sejam “ossos do ofício” ou “imperativos do mercado”. Criámos um verdadeiro labirinto de metas intangíveis onde o trabalhador é empurrado para um limbo existencial, esmagado entre a exigência desmedida e a invisibilidade do seu esforço.

O especialista em segurança e saúde ocupacional precisa de ser resgatado do seu papel de validador de formulários. É preciso auditar verdadeiramente a resiliência social da empresa. É preciso coragem para dizer a um conselho de administração que o modelo de gestão atual está a “queimar” o ativo mais caro da casa.

Existe um movimento concomitante de modernização tecnológica e precarização mental que urge travar. Frente a este paradigma emergente, gerir uma empresa sem uma leitura humana e pericial do trabalho é como navegar um navio de carga em águas desconhecidas sem radar, apenas porque o motor parece funcionar bem.

Estarão os nossos líderes preparados para baixar a guarda da sua blindagem institucional e ouvir quem realmente sabe ler os sinais de perigo? A segurança do século XXI joga-se na antecipação do trauma. Um líder que decide sozinho sobre o que não vê, ignorando a fragilidade do território humano que lidera, está apenas a gerir o tempo que falta até à próxima crise.