Porque é que a Comcast está a desfazer a estratégia que construiu os media modernos?

Quando a Comcast assumiu o controlo da NBCUniversal em 2011, estava a fazer muito mais do que uma aquisição. Estava a apostar naquela que viria a ser a estratégia dominante da indústria dos media durante a década seguinte. Distribuição, conteúdos e clientes passaram a viver sob o mesmo teto. A banda larga reforçou a televisão. A televisão reforçou a banda larga. Os estúdios alimentaram o streaming. Os parques temáticos prolongaram a vida da propriedade intelectual. Cada negócio fortaleceu o seguinte.

Durante um bom tempo, esta lógica fez todo o sentido.

É precisamente por isso que a decisão agora anunciada pela Comcast merece atenção. Depois de 15 anos a construir uma das empresas de media mais integradas do mundo, decidiu separar a NBCUniversal e a Sky do negócio de conectividade, depois de já ter anunciado a autonomização da maioria dos seus canais de cabo através da Versant. À primeira vista, parece apenas mais uma reorganização empresarial. Na realidade, pode representar algo bem mais importante, o reconhecimento de que uma estratégia pode criar enorme valor e, ainda assim, deixar de ser a melhor estratégia para a fase seguinte.

Há quem veja nesta decisão uma admissão de fracasso. Eu vejo exatamente o contrário.

Desde a aquisição da NBCUniversal, a Comcast expandiu significativamente os seus parques temáticos, lançou a Peacock, adquiriu a Sky e continuou a investir milhares de milhões de dólares na evolução do negócio. Em 2025, a área de conectividade gerou mais de 70 mil milhões de dólares em receitas, enquanto a NBCUniversal contribuiu com mais de 48 mil milhões através dos media, estúdios e parques temáticos. É difícil olhar para este percurso e concluir que a integração vertical falhou.

Passei grande parte da minha carreira a viver exatamente esta estratégia. Vivi a integração da DirectTV na AT&T e, mais tarde, a aquisição da WarnerMedia para criar um dos maiores grupos integrados de media e telecomunicações do mundo. E continuo convencido de que, naquele momento, era a estratégia certa. O objetivo nunca foi crescer por crescer. Era criar mais valor juntando negócios que naturalmente se reforçavam. Conectividade e media. Distribuição e conteúdos.

A lógica industrial era praticamente irrefutável.

Lembro-me de passar horas em salas de reunião a tentar criar colaboração entre equipas porque a lógica económica assim o exigia. Se o cliente comprava conectividade, porque não haveria também de consumir conteúdos? Se já existia uma relação com esse cliente, porque não criar mais valor para ambos? As oportunidades eram reais. Os modelos financeiros provavam-no.

Ao olhar para trás, continuo a fazer a mesma pergunta. Se a lógica industrial era tão evidente, porque é que a colaboração exigia tanto esforço?

Hoje acho que sei a resposta. Subestimámos a complexidade.

Cada aquisição trazia uma nova equipa de gestão. Novas prioridades. Novos processos. Novas formas de decidir. Novos objetivos. Nenhuma parecia particularmente importante isoladamente. Em conjunto, tornavam a organização mais lenta. E a velocidade continua a ser uma das vantagens competitivas mais difíceis de recuperar depois de perdida.

Imaginem uma fábrica de lápis. É dona da floresta, da mina de grafite e da fábrica. Há poucos exemplos mais claros de integração vertical. Até ao dia em que o mundo deixa de escrever com lápis. A partir desse momento, possuir a floresta ou a mina de grafite deixa de representar a mesma vantagem competitiva. A lógica industrial não mudou. O mercado, sim.

É isso que torna a decisão da Comcast tão interessante.

Hoje, a banda larga é um negócio de infraestruturas. A NBCUniversal compete através da propriedade intelectual, da criatividade, do desporto e do storytelling. São negócios diferentes. Continuam a beneficiar uns dos outros. Mas já não dependem uns dos outros da mesma forma.

Talvez a Comcast tenha simplesmente chegado à conclusão de que capturou a maior parte do valor que esta estratégia podia oferecer.

Anos mais tarde, vivi o extremo oposto na Otter Media. O crescimento das receitas deixou de ser o principal objetivo. Encerrámos negócios que geravam receitas porque percebemos que consumiam talento, atenção da gestão e capital, sem fortalecer aquilo que acreditávamos ser o futuro da empresa. Na altura pareceu uma decisão contraintuitiva.

Nem toda a receita cria valor. O foco, muitas vezes, cria mais.

Não vejo esta decisão da Comcast como um recuo. Vejo-a como a evolução natural de uma estratégia que criou valor durante 15 anos e que, talvez precisamente por isso, precisava de evoluir.

Passei praticamente toda a minha carreira a competir com a Comcast. Nunca deixei de respeitar a capacidade de Brian Roberts para tomar decisões difíceis. Esta poderá ser mais uma.

Continuo convencido de que maior nem sempre significa melhor. A escala é sempre relativa ao mercado onde competimos. Há momentos em que construir é a decisão certa. Há outros em que simplificar cria mais valor. No fim, talvez a vantagem competitiva mais difícil de replicar não seja a dimensão. Antes, a capacidade de perceber que o mercado mudou e ter a coragem de mudar com ele.