Porque é que as startups recorrem à participação no capital para atrair talento

• Esta opinião resulta de uma parceria do ECO com a Católica-Lisbon com vista a publicação regular de artigos de opinião sobre empreendedorismo.

João, fundador de uma promissora start-up de cleantech, apresentou a uma candidata sénior uma proposta com um salário competitivo e um bónus de desempenho. A resposta foi declinada: “Não se trata do dinheiro”, explicou. “Simplesmente não senti que faria verdadeiramente parte do projeto.”

João cometeu um erro clássico em fases iniciais: Concentrou-se na compensação, mas não ofereceu participação no capital. No panorama atual das startups — marcado por recursos limitados, forte concorrência por talento e uma crescente valorização do propósito a par da remuneração — o capital deixou de ser apenas um mecanismo financeiro. Tornou-se uma alavanca estratégica para construir cultura, promover alinhamento e incentivar o compromisso de longo prazo.

Os Employee Stock Ownership Plan (ESOP) já não são incentivos opcionais, estão rapidamente a tornar-se centrais na forma como as startups atraem, motivam e retêm talento. Esta evolução reflete uma mudança mais ampla na forma como as empresas em fase inicial competem por talento. Sem notoriedade de marca, reservas financeiras robustas ou garantias de estabilidade, as start-ups precisam de oferecer algo diferente: participação no capital. A compensação baseada em capital é uma das poucas ferramentas que, em simultâneo, transmite confiança, potencia o envolvimento e retém talento— sobretudo o talento que está disposto a trocar ganhos imediatos por oportunidades de longo prazo. Além disso, num ecossistema cada vez mais moldado por capital de risco e competição global, planos estruturados de participação no capital deixaram de ser um fator diferenciador: tornaram-se o novo padrão.

Para compreender como os ESOP são efetivamente desenhados e implementados, este estudo baseia-se em nove entrevistas semi-estruturadas com fundadores de start-ups europeias. Todos os participantes estiveram diretamente envolvidos na criação ou implementação de ESOP ou de planos de opções virtuais (VSOP) e lideravam empresas na fase seed, com equipas entre 4 e 45 colaboradores. Recorrendo à metodologia Gioia para análise qualitativa, o estudo identifica motivações-chave, estratégias de implementação e desafios, tal como percecionados pelos próprios fundadores. Estas conclusões são reforçadas por dados recentes da Speedinvest, uma das principais sociedades europeias de capital de risco, que indicam que 57% das start-ups já oferecem participação no capital e outras 33% planeiam fazê-lo.

Implementação: padrão, mas complexa

Os fundadores descrevem unanimemente os ESOP como uma prática padrão, sobretudo em contextos apoiados por capital de risco. Um pool de 10% de capital e um período de vesting de quatro a cinco anos surgem como referências comuns. Como referiu um dos fundadores: “Na Alemanha, é geralmente 10%, e mantém-se assim.”

Contudo, a implementação destes planos está longe de ser simples. A complexidade legal e fiscal, a conceção contratual e o cumprimento regulatório exigem conhecimento especializado. A maioria dos fundadores recorre à assessoria jurídica externa — um investimento dispendioso, mas considerado essencial. Como afirmou um dos entrevistados: “O custo de fazer mal é muito superior ao de investir em aconselhamento adequado desde o início.” Em alguns casos, a implementação foi adiada devido a outras prioridades operacionais, comprometendo, ironicamente, uma das ferramentas que poderia contribuir para a estabilidade e crescimento da equipa.

Motivação: a participação no capital como alavanca estratégica

Os ESOP desempenham um papel determinante não só na atração de talento, mas também na construção de alinhamento a longo prazo. Os fundadores referem utilizar o capital como critério de seleção durante processos de recrutamento, sobretudo para funções sénior. Candidatos que valorizam missão, impacto e participação — em detrimento do salário base — evidenciam uma orientação de longo prazo. Como explicou um fundador: “Não conseguimos pagar como as grandes empresas, por isso recorremos a estes incentivos.” Outro acrescentou que oferecer participação no capital é “uma forma de reconhecimento” para quem se espera que impulsione a execução e o crescimento. Mais do que compensação, o capital nas start-ups funciona como um sinal de crença partilhada. Comunica aos novos colaboradores: “Não és apenas um empregado — fazes parte da história da empresa.” Esse vínculo emocional, especialmente em contextos incertos e dinâmicos, constitui por si só um elemento diferenciador.

Desafios: assimetria e transparência

Apesar das suas vantagens, os ESOP continuam a ser frequentemente mal compreendidos. Os fundadores apontam para assimetrias significativas no conhecimento dos colaboradores — muitos não dispõem de literacia financeira suficiente para avaliar contratos, cláusulas de vesting ou riscos de diluição futura. A opacidade legal e a utilização de VSOP, que não conferem direitos efetivos de acionista, agravam esta dificuldade.

Os colaboradores não participam, em regra, nas negociações entre acionistas e têm pouca visibilidade sobre o impacto de futuras rondas de financiamento nas suas opções. “Essa é a parte injusta”, referiu um fundador, “não estão à mesa, mas são afetados.” Sem uma comunicação e educação proativas, esta lacuna pode gerar riscos reputacionais. Um dos fundadores foi claro: “As pessoas não recebem o que esperavam… e isso pode prejudicar mais a empresa do que a própria cláusula legal.”

Uma reflexão partilhada por um dos fundadores sintetiza a importância dos ESOP no ecossistema atual: os colaboradores devem ser incentivados não apenas financeiramente, mas também emocionalmente. Estes planos não são meros instrumentos de compensação — são sinais estratégicos de confiança, compromisso e ambição partilhada. Deste estudo emergem algumas lições essenciais:

• A participação no capital é hoje uma expectativa, tanto para talento como para investidores. Um ESOP de 10% com vesting de 4 a 5 anos tornou-se a base na maioria das start-ups, sobretudo nas financiadas por capital de risco.
• A implementação não admite improviso: a complexidade legal, fiscal e operacional exige apoio especializado, sendo que abordagens “do it yourself” tendem a gerar atrasos e fragilidades estruturais.
• Falar de capital desde cedo permite identificar quem está verdadeiramente alinhado. Fundadores que introduzem o tema no recrutamento avaliam não apenas conformidade, mas mentalidade de longo prazo.
• A lógica de “ownership” começa no envolvimento emocional. Quando os colaboradores sentem que detêm uma parte do percurso, trazem mais do que competências — trazem compromisso.
• As lacunas de informação são fatores críticos de rutura. Opacidade legal, cláusulas complexas e falta de literacia financeira geram incompreensão e frustração.
• O capital não substitui o salário, mas potencia o valor da proposta. Em fases iniciais, torna-se a moeda da convicção — e, quando bem utilizada, constrói lealdade e dinamismo.

Como afirmou um dos fundadores: “É algo emocional… quero pessoas que sintam que fazem parte disto.” Num contexto em que o crescimento das start-ups acontece num mercado exigente, os ESOP oferecem mais do que participação — oferecem pertença. E num mundo onde a retenção se conquista pela ligação, esse poderá ser o retorno mais valioso de todos.”