Qual o custo de oportunidade de escolher os líderes errados?

Ao longo de muitos anos, o percurso de carreira dentro das organizações seguiu uma lógica relativamente simples: quem apresentava os melhores resultados, maior conhecimento técnico ou maior capacidade de execução acabava, naturalmente, por assumir funções de liderança. Era visto como um reconhecimento merecido do mérito e da experiência acumulada.

Hoje, num contexto de transformação acelerada, trabalho híbrido e equipas mais autónomas, muitas empresas começaram a perceber que excelência técnica e capacidade de liderança não são necessariamente a mesma coisa. Mas continuam, inevitavelmente, a lidar com modelos de progressão construídos numa realidade diferente da atual.

O exercício da liderança não deve ser um prémio, pois representa uma mudança radical de função.

O problema é que muitas organizações continuam a confundir performance individual com capacidade de liderar pessoas. E essa confusão tem um custo elevado para as equipas, para os resultados e, muitas vezes, para os próprios profissionais promovidos.

As organizações continuam muitas vezes a escolher líderes com base no desempenho técnico, esperando depois competências humanas que não faziam parte da função anterior.

A transição parece natural e raramente é simples. Porque aquilo que fez daquela pessoa um excelente técnico não é necessariamente aquilo que fará dela um bom líder. Um profissional altamente valorizado pela sua capacidade de execução, rapidez ou conhecimento técnico passa, de repente, a ser responsável por desenvolver pessoas, criar alinhamento, gerir conflitos, dar feedback, construir confiança e tomar decisões através dos outros.

Liderança não é uma extensão da competência técnica.

Na prática, muitas organizações continuam a olhar para a liderança e gestão como o passo seguinte numa carreira de sucesso. Quase como uma recompensa inevitável para quem entrega mais resultados. Mas liderar exige competências diferentes. O melhor técnico está habituado a resolver problemas diretamente. O líder precisa de criar condições para que sejam os outros a resolvê-los.

Liderar deixa de significar “ser o melhor a executar” e passa a significar “criar condições para que os outros tenham sucesso”.

É precisamente aqui que surgem muitos dos problemas invisíveis dentro das organizações. O impacto de um mau líder raramente aparece imediatamente nos indicadores financeiros. O custo de oportunidade é difícil de medir. Vai aparecendo de forma silenciosa: equipas menos autónomas, menor engagement, aumento de turnover, perda de talento, conflitos mal geridos, desmotivação e dependência excessiva da chefia.

A promoção errada raramente falha no primeiro mês. Falha silenciosamente ao longo do tempo. A questão que se coloca é: onde é que a empresa ou a equipa poderia estar com outros líderes?

E existe ainda outro custo menos discutido: o custo pessoal para quem é promovido. Muitos profissionais acabam por perder precisamente aquilo que os fazia sentir competentes e realizados. Deixam de trabalhar na área onde tinham reconhecimento para entrar numa função para a qual nunca foram preparados. O resultado pode ser frustração, perda de confiança, exaustão e sensação de inadequação.

Num contexto de transformação acelerada, inteligência artificial e mudança constante, as organizações precisam mais do que nunca de líderes capazes de desenvolver pessoas, promover aprendizagem, criar segurança psicológica e mobilizar equipas. E isso não acontece por acaso, nem exclusivamente por mérito técnico.

Talvez o desafio das organizações não seja encontrar líderes. Seja começar a escolhê-los pelos critérios certos.