Queremos competências do futuro, mas continuamos a formar com modelos do passado

Nunca se falou tanto de competências como hoje. Reskilling, upskilling, inteligência artificial, literacia digital ou pensamento crítico, estes conceitos tornaram-se parte do vocabulário corrente das organizações. A pressão para preparar as equipas para um contexto de mudança acelerada é evidente e o investimento em formação tem acompanhado essa preocupação.

Ainda assim, persiste uma pergunta incómoda: se nunca se investiu tanto em formação, porque é que tantas organizações continuam a sentir que as competências de que precisam continuam por desenvolver?

Talvez o verdadeiro problema não esteja na falta de investimento. Talvez esteja na dificuldade em transformar esse investimento em mudança e comportamental real.

Em muitas empresas, a formação continua a ser desenhada com uma lógica de escala. Turmas numerosas, programas densos para cargas horárias reduzidas e uma forte concentração de conteúdos num curto espaço de tempo. A prioridade parece ser chegar a mais pessoas, cobrir mais temas e fazê-lo com a maior eficiência possível.

Quem trabalha nesta área reconhece facilmente pedidos deste género: “Precisamos de uma formação de inteligência emocional, online, com duas horas de duração, para cerca de 50 participantes e que seja muito prática e inovadora”.

O exemplo pode parecer caricatural, mas revela um padrão frequente. De facto, tantas vezes, esperamos desenvolver competências complexas através de formatos pensados sobretudo para transmitir informação de uma forma célere.

As competências, principalmente aquelas que hoje são consideradas críticas, como liderança, comunicação, pensamento crítico ou capacidade de adaptação às mudanças, não se desenvolvem apenas através da exposição a conteúdos. Exigem prática, reflexão, experimentação e, sobretudo, aplicação no contexto real de trabalho.

No entanto, muitas iniciativas de formação continuam a ser tratadas como eventos isolados, frequentemente desligados da realidade operacional das equipas e sem mecanismos claros que garantam a transferência da aprendizagem para o dia a dia.

O resultado não é necessariamente a ausência de mudança, mas algo talvez mais subtil e igualmente preocupante; por outras palavras, verifica-se que a evolução das competências nas organizações raramente acompanha o nível de investimento que lhes é dedicado.

Se queremos preparar verdadeiramente as organizações para um futuro marcado pela transformação tecnológica e pela complexidade crescente, talvez seja tempo de reformular a pergunta.

Não quantas horas de formação estamos a oferecer. Nem quantas pessoas conseguimos formar por ano. Mas algo bem mais exigente… Que comportamentos mudaram efetivamente depois da formação?

Porque o verdadeiro valor da aprendizagem não está quando acontece. Está no impacto que consegue gerar no trabalho.