Seleção S.A, o erro de gestão de Martínez

Estamos em época de Mundial de Futebol e o Mundo para, até as guerras são pausadas para que se viva este momento que é muito mais que um mero jogo ou desporto. Na realidade o futebol profissional moderno é, fundamentalmente, um exercício de gestão de ativos intangíveis, capital humano e performance sob forte pressão desportiva, social e até política. Quando analisamos a Seleção Nacional portuguesa sob o comando de Roberto Martínez, o debate público tende a tender para a paixão clubista ou para o populismo tático – os chamados treinadores de bancada que perdem horas a analisar o que aconteceu e com fortes certezas de porque é que aconteceu.

Contudo, os problemas subjacentes à qualidade do jogo, à seleção de jogadores e aos resultados recentes não são meramente futebolísticos; são falhas estruturais passíveis de ser analisadas sob as lentes da teoria da agência, da gestão do risco e da estratégia de competitividade. No centro desta análise está o que a Teoria da Agência define como o desalinhamento de incentivos entre o “agente” (o selecionador) e o “principal” (a Federação e o potencial competitivo do país). Uma liderança eficaz deve tomar decisões que maximizem o valor global da organização, mas o mandato de Martínez tem sido pautado por uma clara priorização da gestão do risco político do balneário em detrimento da otimização do rendimento coletivo da equipa nacional.

Este fenómeno torna-se evidente na incapacidade de implementar uma verdadeira meritocracia. O exemplo mais flagrante reside na gestão de minutos de Cristiano Ronaldo. Tratar um ativo histórico, independentemente do seu momento de forma ou do contexto competitivo do jogo, como uma peça inamovível e insubstituível é um erro crasso de alocação de recursos. Ao blindar estatutos e perpetuar a dependência de um único elemento, o selecionador não só asfixia a progressão tática da equipa, como destrói o incentivo para o esforço incremental dos restantes membros da organização. Quando o estatuto se sobrepõe ao rendimento do presente, a estrutura corporativa ressente-se.

Esse desalinhamento estende-se à incompreensível exclusão ou subutilização de jovens talentos de elite, como Geovany Quenda, ativos com um potencial disruptivo tremendo, mas que encontram as portas da Seleção trancadas ou severamente limitadas por uma rigidez hierárquica obsoleta. Se os novos quadros de elevado potencial percebem que o teto de crescimento está bloqueado por decisões políticas e de gestão de egos, o compromisso com o projeto cede lugar à frustração.

Esta postura defensiva reflete-se diretamente na erosão da qualidade do jogo, fruto de uma má perceção de gestão de risco. Martínez parece operar sob a premissa de que controlar o risco significa eliminar a volatilidade, traduzindo isso num modelo assente numa posse de bola estéril e lenta (no jogo contra a República Democrática do Congo a equipa lusa com 75% de posse de bola fez 7 remates contra 8 da seleção congolesa). Em termos de mercado, Portugal atua hoje como uma velha empresa monopolista que teme perder a sua quota de mercado, abdicando da inovação para não errar. O erro é que, num ambiente de alta competição global, a aversão ao risco gera obsolescência tática.

Também uma inexplicável obsessão por uma rotação constante e errática do meio-campo, ilustrada pelo facto de o selecionador ter testado dezenas de combinações diferentes no miolo e raramente ter repetido o mesmo trio de médios em três jogos consecutivos nas fases cruciais, retira à equipa a previsibilidade interna e as automações necessárias para romper blocos baixos. Em vez de mitigar o risco, esta constante mutação de perfis e dinâmicas exponencia-o, transformando uma das gerações mais criativas do futebol mundial num coletivo cinzento, domesticado e sem linhas de passe mecanizadas.

Esta desconexão entre o potencial dos recursos e a entrega real é, na verdade, o prolongamento de um padrão histórico na carreira do técnico. Ao longo de seis anos à frente da chamada “geração de ouro” da Bélgica, o palmarés de Martínez cifrou-se num único terceiro lugar no Mundial 2018, um retorno manifestamente escasso para o volume de talento que teve à disposição. Embora tenha capitalizado a conquista da Liga das Nações e ostente a maior percentagem de vitórias de sempre por Portugal em fases de qualificação, este sucesso estatístico funciona apenas como uma métrica de vaidade corporativa. No plano da alta competição, o “currículo de processos” de Martínez revela-se incapaz de gerar valor acrescentado nos momentos de rutura: estabiliza a organização em mercados de baixa exigência, mas falha sistematicamente na entrega de títulos de primeira linha quando confrontado com a elite concorrencial (Europeus e Mundiais).

Também a ausência de uma estratégia de sucessão e a aversão ao risco ganham contornos graves quando analisadas à luz da Teoria da Sinalização e da literatura sobre inovação empresarial. Em gestão, as decisões de liderança emitem sinais poderosos para o mercado e para a organização: ao manter intocáveis os ativos seniores e ao congelar a entrada de sangue novo, Martínez sinaliza ao ecossistema que o estatuto herdado vale mais do que a inovação e o rendimento presente.

O resultado prático desta política é a estagnação. Enquanto os nossos concorrentes diretos operam como empresas tecnológicas ágeis, que testam e integram novos quadros para acelerar o seu ciclo de inovação, Portugal comporta-se como uma organização burocrática, avessa à mudança e paralisada pelo medo do conflito interno. Esta incapacidade de renovar o portefólio de talentos e de modernizar os processos táticos arrasta a Seleção Nacional para a mediocridade futebolística. Não se trata de falta de matéria-prima, mas sim de uma liderança que prefere a segurança ilusória do status quo à audácia da disrupção, condenando uma geração brilhante a um futebol previsível, cinzento e, no limite, medíocre perante a elite global.

Há um limite para o desperdício de talento e de janelas históricas de oportunidade. Há, por isso, uma profunda ironia corporativa quando confrontamos a prática de Martínez com o recente discurso do Primeiro-Ministro na despedida oficial da comitiva portuguesa, onde este exortou a equipa a “não ter medo de errar”. O modelo implementado pelo selecionador é o oposto exato dessa premissa; é o triunfo do medo sobre a audácia, uma gestão de mera manutenção de interesses que prefere a mediocridade cinzenta de uma posse de bola estéril à volatilidade da inovação.

Em conclusão, a Federação Portuguesa de Futebol não pode continuar a agir como um conselho de administração complacente, que aceita a desvalorização da performance desportiva da equipa e a consequente desvalorização dos seus maiores ativos para comprar a paz social de um balneário. Parece-me claro que o projeto técnico de Martínez está esgotado e refém de si mesmo. Manter esta liderança por mera inércia contratual não é estabilidade; é negligência estratégica e uma renúncia deliberada à vitória.