Ser sócio do Estado na TAP? “Jamais”!

A discussão sobre a privatização da TAP Air Portugal regressou ao centro do debate económico e político com uma ambiguidade que compromete à partida a sua credibilidade: o Governo quer abrir o capital a privados, mas manter mais de 50% e, com isso, o controlo efetivo. Não é apenas uma contradição política — é um problema económico clássico. E levanta uma pergunta que devia estar no centro da discussão, mas raramente é feita sem rodeios. Quem, no seu perfeito juízo, quererá investir numa empresa onde o Estado manda, decide e pode mudar de ideias a meio do caminho? Quem quererá ser sócio do Estado português?

Ao contrário de um acionista privado, o Estado não maximiza valor, lucro ou eficiência. Tem múltiplos objetivos — políticos, sociais, eleitorais, sindicais, simbólicos — e todos eles mudam com eleições, pressões mediáticas ou conjunturas inesperadas. Em economia, isto tem nomes técnicos: inconsistência dinâmica, risco político e incentivos desalinhados. Em português corrente: imprevisibilidade. E imprevisibilidade é precisamente aquilo que o capital privado mais penaliza. Porque investimento de longo prazo exige regras estáveis, objetivos claros e capacidade de decisão coerente. Ora, quando o parceiro é o Estado, a lógica empresarial pode desaparecer de um dia para o outro perante uma crise política, uma greve mediática ou um ciclo eleitoral menos favorável. É por isso que tantas privatizações parciais acabam num híbrido disfuncional: o privado assume risco financeiro sem verdadeira autonomia de gestão.

Ser sócio implica partilha de decisões, alinhamento de interesses e previsibilidade mínima. Mas como alinhar interesses com um parceiro que pode redefinir prioridades a cada eleição? Como investir a longo prazo quando a lógica empresarial pode ser subitamente subordinada à conveniência política? A teoria económica responde: com um prémio elevado — ou com saída antecipada.

A história recente da TAP não ajuda. Nacionalizada em contexto de crise, com o frágil argumento da “importância estratégica”, rapidamente se tornou num exemplo quase didático do que acontece quando o Estado assume controlo direto de uma empresa em concorrência internacional. Interferência política na gestão, telenovelas mediáticas, decisões contraditórias, conflitos laborais amplificados e, sobretudo, ausência de um rumo estratégico consistente. A empresa foi tudo ao mesmo tempo: instrumento de política pública, símbolo de soberania e ativo económico. O resultado não podia ser outro: instabilidade. Para um investidor privado, isto não é ruído — é risco estrutural.

E há um ponto que convém dizer sem eufemismos: o Estado português, enquanto parceiro empresarial, não é uma “pessoa de bem”. Não no sentido moral, mas no sentido económico do termo — previsível, fiável, consistente nas regras. Ao longo das últimas décadas, multiplicam-se exemplos de mudanças de regras, renegociação de contratos, interferência em setores regulados e decisões condicionadas por ciclos políticos. Não se trata de ideologia, trata-se de incentivos. O Estado responde a eleitorados, não a acionistas. E isso muda tudo.

Neste contexto, a insistência numa privatização parcial, com controlo público, levanta um problema óbvio: o investidor privado entra sem controlo, mas assume o risco — uma assimetria evidente. E, se algo correr mal, como tantas vezes correu, paga o contribuinte. Já pagaram, aliás. Vários milhares de milhões de euros. Quantas vezes mais será aceitável repetir isto? Quantas vezes se pode socializar prejuízos em nome de uma pseudo “parceria” que, na prática, não funciona?

A literatura sobre governação corporativa é clara: estruturas mistas com controlo público tendem a produzir resultados sub-ótimos. Nem têm a disciplina do mercado, nem a coerência de uma gestão pública assumida. É o pior dos mundos. O investidor privado deixa de ser parceiro e passa a ser financiador de um projeto cuja lógica continua a ser política. E isso tem consequências: menos concorrência no processo de venda, avaliações mais baixas, menor interesse de investidores qualificados. Em termos simples, o país perde.

E depois há o contexto externo, que dificilmente poderia ser mais desfavorável. O setor da aviação atravessa uma fase de elevada incerteza, marcada pela volatilidade dos preços do petróleo e pela pressão persistente sobre os custos operacionais. O combustível continua a representar uma das principais componentes de despesa de qualquer companhia aérea e, num cenário de energia cara, as margens comprimem-se e a tolerância ao risco político diminui naturalmente. Neste enquadramento, potenciais interessados como o grupo Air France-KLM ou o Lufthansa Group tenderão a olhar para a TAP com redobrada cautela.

A experiência internacional oferece pistas claras. A Swissair faliu e deu origem à Swiss International Air Lines, posteriormente integrada no Lufthansa Group, num processo de reestruturação profunda e disciplinada. A Alitalia arrastou-se durante anos com apoio estatal até ser substituída pela ITA Airways. A Japan Airlines passou por uma reestruturação exigente, com cortes e mudança de governação. O padrão repete-se: ou há rutura e disciplina de mercado, ou o problema prolonga-se. O que não funciona são as meias soluções — e é precisamente isso que se propõe para a TAP.

No plano político, importa dizer o que muitas vezes se evita: o atual Governo da AD parece estar preso a esta solução híbrida não por convicção económica, mas por constrangimento político — nomeadamente pela pressão da esquerda parlamentar, que continua a ver na TAP um ativo a manter sob controlo público. Mas se o Governo fosse intelectualmente consistente — e tivesse coragem política — reconheceria o óbvio: uma privatização credível exige venda integral ou, pelo menos, transferência inequívoca de controlo. E procuraria construir consensos parlamentares nesse sentido, em vez de desenhar uma solução que tenta agradar a todos e acaba por não satisfazer ninguém.

Porque há aqui uma dimensão que ultrapassa a discussão imediata: o impacto intergeracional nas finanças públicas. A TAP não é apenas um problema de hoje — é um passivo potencial que pode continuar a pesar sobre contribuintes futuros. Cada euro canalizado para sustentar a empresa é um euro que não vai para outras prioridades. Quantos hospitais deixaram de ser modernizados? Quantas escolas ficaram por requalificar? Quantas reduções de impostos ficaram por fazer? O custo não é apenas financeiro — é um custo de oportunidade real e persistente. Depois de vários milhares de milhões de euros gastos na TAP, talvez esteja na altura de reconhecer o óbvio: a meia-privatização não resolve o problema. Ou há transferência efetiva de controlo e responsabilidade, ou o país continuará preso a um modelo híbrido que socializa risco e limita a gestão.

Insistir numa parceria onde o investidor entra sem mandar e o Estado manda sem assumir plenamente os custos é prolongar um erro conhecido. E isso devolve-nos à pergunta inicial, quem quer ser sócio do Estado português? A resposta honesta é desconfortável: poucos. Ou apenas quem aceite conviver com um parceiro politicamente condicionado, economicamente inconsistente e sujeito a mudanças súbitas de direção. Se fosse Mário Lino, talvez a resposta simples fosse: “Jamais”. E talvez esteja precisamente aí o verdadeiro problema da TAP. Não na falta de investidores, mas na natureza da parceria que Portugal continua a tentar vender ao mercado.