Transparência salarial: guia prático em quatro fases

Apesar da evolução registada na última década, Portugal apresentava ainda, em 2023, uma diferença remuneratória de género de 12,5 por cento desfavorável às mulheres. Neste contexto, a diretiva europeia coloca às empresas um desafio que não é apenas regulatório, mas também cultural, organizacional e estratégico.

Esta diretiva traz novas obrigações, desde a divulgação de intervalos salariais em processos de recrutamento, até ao direito dos colaboradores a informação sobre remuneração individual e níveis remuneratórios de funções equivalentes. Além disso, prevê reporte sobre disparidades remuneratórias para empresas com mais de 100 trabalhadores, com calendários distintos, e avaliação conjunta quando existam diferenças iguais ou superiores a 5 por cento que não sejam justificadas ou corrigidas.

Mas limitar a resposta a estes requisitos seria um erro. Antes de comunicar bandas salariais, rever anúncios de emprego ou responder a pedidos de informação dos colaboradores, as organizações precisam de compreender o seu ponto de partida.

Numa primeira fase implica clarificar a estratégia de gestão de pessoas, rever a estrutura organizativa, mapear funções, recolher informação remuneratória e avaliar o nível de equidade existente. Sem este trabalho de base, a transparência pode expor fragilidades em vez de reforçar confiança.

A segunda etapa passa pelo desenho de um plano de ação. Identificados os gaps, é necessário definir alterações concretas em quatro dimensões críticas: funções e descritivos funcionais, carreiras e avaliação de desempenho, modelo de remuneração e sistemas de informação. Este é um ponto essencial. A transparência salarial não se resolve apenas com tabelas ou intervalos remuneratórios. Exige critérios objetivos, funções comparáveis, regras claras de progressão e dados fiáveis. Caso contrário, as empresas arriscam comunicar informação que não conseguem explicar ou defender.

A terceira fase é a implementação. É aqui que a mudança deixa de ser teórica e passa a ter impacto na organização. As empresas devem atualizar descritivos funcionais, sistematizar competências, agrupar funções por níveis de carreira, definir critérios de progressão e de avaliação de desempenho, e estruturar políticas remuneratórias. Paralelamente, terão de preparar medidas de mitigação de eventuais gaps de equidade.

A quarta fase é talvez uma das mais importantes: capacitação e mobilização, definindo e implementando os novos processos, a estratégia de comunicação e assegurada a capacitação das chefias para a nova realidade. Parte das prioridades passarão por operacionalizar os novos processos internos (ex.: informação aos colaboradores), partilhar e formar as chefias relativamente ao conhecimento e alterações adotadas e comportamentos esperados sobre a transparência e equidade salarial na empresa e definir estratégia e executar as ações de comunicação interna através de diferentes meios.

Independentemente da fase em que cada empresa se encontre ou do ritmo a que avance neste percurso, as organizações que retirarão maior valor deste processo serão aquelas que o encararem como uma oportunidade de transformação, e não apenas como um exercício de compliance. A verdadeira mudança está na passagem de uma lógica reativa para uma lógica preventiva.

As empresas que se prepararem desde já terão maior capacidade para identificar riscos, corrigir assimetrias, estruturar políticas consistentes e reforçar a sua reputação junto de colaboradores, candidatos, clientes e parceiros. Por isso, tudo começa nos números, mas não termina aí: exige dados, processos, sistemas, liderança e comunicação. Acima de tudo, exige coragem para rever práticas instaladas e construir uma cultura em que a remuneração seja percecionada como justa, coerente e transparente.