Mudanças na Efacec levam a desistência de projeto do PRR

A Efacec era líder de duas agendas mobilizadoras do Plano de Recuperação e Resiliência (PRR): a H2 Driven Green Agenda e a Aliança para a Transição Energética (ATE). Mas a “reorientação estratégica” do grupo depois de ter sido comprado pelo fundo alemão Mutares ditou a saída da primeira e concentrar as energias na segunda, revelou no ECO dos Fundos Rui Lameiras, responsável de gestão de produto da Efacec.

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A saída não é oficial. Ainda aguarda a formalização pelo IAPMEI, mas as mudanças na economia mundial levaram à disrupção completa das cadeias logísticas e à mudança do mercado. Os elementos que integram os consórcios das várias agendas mobilizadoras foram fazendo ajustamentos que, no caso da Efacec, se traduziu na desistência da H2 Driven Green Agenda, que agora é liderada pela Capwatt Metanol, mas também pela saída de alguns projetos dentro da Aliança para a Transição Energética, que ainda lideram, que passaram a ser assegurados por outras empresas do consórcio ou novas empresas que vão entrar.

Rui Lameiras critica a lentidão do IAPMEI em dar resposta. A agenda ATE por sua iniciativa, em junho do ano passado, apresentou ao IAPMEI pedidos de alteração. “Reformulámos alguns projetos e alguns PPS [produtos, processos ou serviços]. Muitos parceiros passaram verbas de um lado para o outro, sempre na perspetiva de manter o incentivo”. Mas nunca obtiveram resposta e tiveram de repetir todo o exercício quando foi determinada a reprogramação geral das agendas mobilizadoras. A decisão de aumentar ou reduzir a ambição das agendas tinha de ser entregue até 30 de abril, mas até agora não há respostas.

“Chegámos ao ponto de ter apresentado um projeto que chegou a novembro e tivemos de dizer ao IAPMEI, ‘desculpem, mas aquele projeto já não pode ser executado’”, contou Rui Lameiras.

O responsável de gestão de produto da Efacec está, contudo, orgulhoso com os resultados alcançados na ATE. “Temos de entregar o relatório de progresso a 15 de julho e a nossa perspetiva é que vamos ter cerca de 55% dos PPS com uma taxa de execução muito acima de 50%”. Os seis meses adicionais que as agendas mobilizadoras ganharam com a reprogramação do PRR vão ser fundamentais para “permitir ter os PPS com maior maturidade”. “Temos bastantes projetos que vão chegar aos 100%, outros não. Mas vamos ter níveis de maturidade dos PPS muito interessantes, praticamente no mercado. Isso acaba por ser o mais importante”, conta Rui Lameiras.

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A Efacec é líder de duas agendas mobilizadoras. Como estão a correr os trabalhos?

Na verdade, neste momento só estamos presentes numa agenda. Com o novo acionista houve uma reorientação estratégica e houve um realinhamento dos investimentos em investigação e desenvolvimento e da participação em alguns projetos. Nesse sentido, saímos dessa agenda, não sem garantir, obviamente, as condições para que ela continuasse.

Quem é o novo líder?

Neste momento, o novo líder é a Capwatt Metanol. E continuamos numa agenda no qual somos o líder de consórcio.

A agenda da qual saíram, é a H2 Driven Green Agenda. Quando é que saíram?

Saímos o ano passado, se não me engano, mas formalmente ainda não temos essa informação por parte do IAPMEI. Ainda não foi validada por parte do IAPMEI.

Então esta saída foi prévia à reprogramação das agendas?

Exatamente.

Nesta agenda já tinham recebido algumas verbas…

Só o incentivo.

O adiantamento?

Exatamente.

Ainda não havia nenhuma meta ou marco associada aos pagamentos?

Penso que houve uma submissão de pagamentos, mas achámos que não fazia sentido. Digo achámos, no sentido da Efacec, porque não sou eu que estava nessa agenda. Os valores eram relativamente baixos, por isso decidimos desistir desse pedido de pagamento e, no momento em que houver aprovação formal por parte do IAPMEI, haverá um acerto das verbas, como é óbvio.

Os valores eram relativamente baixos, por isso decidimos desistir desse pedido de pagamento e, no momento em que houver aprovação formal por parte do IAPMEI, haverá um acerto das verbas.

Têm de devolver o incentivo?

Sim, sim, claro.

Esta parece ser uma agenda um bocadinho ‘amaldiçoada’. De início teve uma redução significativa do montante de incentivo que lhe foi atribuído, face ao que consórcio pretendia. A Bondalti ainda não decidiu onde vai fazer a refinaria. Tem a ver com a natureza da agenda, por o hidrogénio verde não ser uma tecnologia suficientemente desenvolvida?

Algumas agendas assinaram mais tarde os termos de aceitação, a formalização perante as entidades sobre um compromisso de investimento e de objetivos, neste caso os PPS (produtos, processos ou serviços). No caso da H2 Driven e da Aliança para a Transição Energética (ATE), a assinatura foi um pouco mais tarde. Entre o tempo em que mediou as primeira e segunda fases, a avaliação técnica e financeira, etc., há realinhamentos estratégicos. O mercado mudou completamente. As cadeias logísticas foram completamente disrompidas. Estamos a falar de uma agenda que está a trabalhar em hidrogénio, ou que estava a trabalhar com hidrogénio. E o hidrogénio teve um hype bastante grande. Previa-se, por exemplo, que os eletrolisadores descessem o preço havendo massa crítica e uma maior produção, coisa que não está a acontecer. Os materiais estão mais caros.

A gestão das agendas que trabalham tecnologias com mais risco não é só financeira, mas também estratégica sobre como deve reorientar. E os próprios parceiros – empresas, academia, entidades do sistema científico — reavaliam, readaptam, os timings já não são os dois anos, são muito menos. Aconteceu isso com o Driven, aconteceu isso com a nossa. É natural isso acontecer.

Falemos então da agenda onde ainda estão a trabalhar, a Aliança para a Transição Energética. Com a reprogramação do PRR, todas as agendas ganharam seis meses para execução. Para vocês foi fundamental?

É fundamental porque, tal como no Driven, a ATE começou um pouco mais tarde.

Assinaram o termo em setembro de 2023, certo?

Foi formalizado no final de setembro. Por isso, os 36 meses já não eram os 36 meses de execução. Estamos a falar de uma agenda com 80 copromotores, em seis áreas de intervenção, que estão divididas em 16 work packages. Cada work package tem um conjunto de subprojetos. Estamos a falar de 40 a 50 projetos. Começou mais tarde. No tempo que mediou setembro, dezembro, foi pedido um replaneamento das atividades. Estas agendas distinguem-se um pouco pelos objetivos, os tais PPS. É assim que o IAPMEI ou a ANI vão avaliar se as agendas chegaram ao estado em termos de TRL…

Se cumpriram as metas?

Se chegaram ao mercado, etc. Por isso, houve essa preocupação de replanear todos os projetos, de perceber onde é que poderíamos chegar. Esse foi um dos fatores. O outro fator tem a ver com dificuldade na capacitação das entidades. Mais uma vez, isto é transversal a todas as agendas. “Estamos no mercado” por recursos qualificados, temos um objetivo em termos de capacitação de recursos qualificados. As outras agendas, o mercado, vêm-nos buscar pessoas, por isso torna-se muito difícil. É o business as usual.

Temos vindo a seguir a execução da agenda e dos PPS, mas estes seis meses vão-nos permitir ter os PPS com maior maturidade. Temos bastantes projetos que vão chegar aos 100%, outros não. Mas vamos ter níveis de maturidade dos PPS muito interessantes, praticamente no mercado. Isso acaba por ser o mais importante.

No âmbito da reprogramação das agendas qual foi a vossa opção? Reduzir ou aumentar a ambição da agenda?

Antes da reprogramação, advindo deste replaneamento de perceber, por exemplo, com os pedidos de pagamento, as rubricas, etc., as entidades começaram a perceber que tinham de redirecionar os seus esforços para algumas tarefas, para algumas rubricas em termos financeiros. Por isso, em junho do ano passado, apresentámos ao IAPMEI pedidos de alteração. Reformulámos alguns projetos e alguns PPS. Muitos parceiros passaram verbas de um lado para o outro, sempre na perspetiva de manter o incentivo. Porque aqui há uma coisa importante: no fundo, nunca podemos ultrapassar um teto de incentivo. E então, trabalhámos nessa perspetiva de otimizar a execução. Só em novembro é que recebemos feedback do IAPMEI a pedir-nos uma alteração no sentido da anualização das verbas em termos de investimento. Fizemos isso, apresentámos ao IAPMEI a nossa justificação, tivemos algumas reuniões técnicas, chegámos a fazer um documento para ser apresentado em sede de CCA, o comitê que decide. Quando sabíamos que íamos ter uma aprovação, surge a reprogramação. Tivemos de submeter tudo novamente.

Com a diferença que, como aqui na reprogramação havia esse cariz de ou diminuir a ambição ou aumentar… Naquele tempo que mediou [as duas ‘reprogramações’], mais uma vez, derivado da reorientação estratégica do grupo Efacec, acabámos por sair de alguns projetos, ou passar projetos para outros promotores. Por isso, libertámos verbas. Não as íamos executar. O que decidimos fazer? Vamos otimizar isto, vamos ver com parceiros, se querem ou reforçar as suas atividades em alguns projetos, ou então até, porque não apresentarem outros projetos, se acharem que faz sentido para complementar o que estão a trabalhar na agenda.

Esses outros projetos, só para clarificar, são nesta agenda ATE ou noutros consórcios?

Só na ATE. O grupo Efacec libertou verbas, pôs à disposição do consórcio, em vez de dizer, ‘ok, não vou executar isto, por isso, vamos devolver’. Não, achámos que seria muito mais interessante e havia parceiros que tinham esse interesse de reforçar atividades em projetos que já estavam a decorrer, ou mesmo novos projetos com novos PPS. Libertámos essas verbas e houve uma reorganização das mesmas.

Com a reprogramação, como já não havia, de certa maneira, essa preocupação em termos do incentivo, apesar de tentarmos manter sempre uma almofada de segurança, mais parceiros apresentaram mais PPS. Basicamente, com a reprogramação, vamos passar de 45 para 60 PPS e vamos ter algumas alterações no consórcio.

Porquê?

Algumas entidades saem e outras entram. Por exemplo, há entidades, normalmente empresariais, em que o que estavam a fazer na agenda passa para outra empresa do grupo, por isso os recursos passam para aqui e logo esta entidade tem de entrar.

Temos casos muito complicados. Aliás, chegámos ao ponto de ter apresentado um projeto que chegou a novembro e tivemos de dizer ao IAPMEI, ‘desculpem, mas aquele projeto já não pode ser executado’.

Em todas as agendas temos assistido a muitas recomposições. Era necessária uma maior celeridade por parte do IAPMEI para dar a flexibilidade que as agendas precisam para chegar a bom porto em 2026?

Obviamente. Em junho do ano passado apresentámos esses pedidos de alteração, não recebemos resposta. E, teoricamente, no final do mês de junho deste ano, já deveria ter saído a decisão relativamente à aceitação da reprogramação de cada uma das agendas. E até agora não fomos notificados. Isto é mais complicado em ENESIS [Entidades não empresariais do Sistema de Investigação e Inovação] em que só com a formalização é que podem avançar com o investimento. Por isso, tenho projetos parados praticamente há um ano. Uma entidade empresarial — grandes empresas, PME, ou mesmo start-ups — as que têm fôlego financeiro e que sabem que querem atingir aquele objetivo, podem investir, capacitar, comprar materiais, etc., esperando sempre e sabendo sempre que vão ter de executar aquilo, independentemente de terem incentivo ou não. Agora uma ENESI não consegue. Temos casos muito complicados. Aliás, chegámos ao ponto de ter apresentado um projeto que chegou a novembro e tivemos de dizer ao IAPMEI, ‘desculpem, mas aquele projeto já não pode ser executado’.

Dentro dos timings que tínhamos, já não era possível executar com o objetivo que tínhamos. O próprio parceiro voltou a reformular o projeto e apresentou um novo. É um bocadinho frustrante, porque estamos aqui, queremos executar, queremos fazer, há muitas boas ideias, muitos PPS mesmo muito interessantes, mas não conseguimos avançar. É uma gestão muito complicada.

Esses PPS que acabam por não avançar e não ter financiamento no PRR, o que é que lhes vai acontecer?

Normalmente, as entidades, sendo empresariais, poderão fazer o seu desenvolvimento em paralelo, vamos dizer assim. Há outras que não têm essa capacidade, por isso até acabam por esperar que haja outra… vou dizer, mini-agenda. Um programa qualquer de financiamento que lhes permita apresentar essa ideia e avançar.

Para a Efacec faz sentido recorrer às mini-agendas, por exemplo, à plataforma STEP, que permite que as grandes empresas vão ao Portugal 2030 em algumas áreas?

Sim.

Estão a contemplar essa janela de oportunidade?

Obviamente, o foco é sempre, dentro da orientação estratégica que temos neste momento na empresa, avançar. E se tivermos algum instrumento financeiro que nos ajude, é o ideal. Além disso, e muito importante, é um bocadinho um resultado destas agendas, a maneira como se constituíram consórcios entre entidades empresariais, academia, entidades públicas, etc., no sentido de criar um projeto e um produto que chegue ao mercado. Isso acaba por ser das coisas mais importantes.

Acha que se vai perpetuar depois do PRR?

Espero que sim. Aliás, a agenda da Aliança para a Transição Energética foi criada com o objetivo de não se esgotar no final formal. Isto é, o nosso objetivo é alavancar esses PPS e as sinergias que foram criadas entre parceiros, no sentido de trabalhar mais e trabalhar na perspetiva de criar um cluster de competitividade no setor da energia. Por isso, para nós, essa questão nem se põe. Para nós é perfeitamente natural e é nisso que estamos a trabalhar. Entregar os nossos objetivos, mas mais do que isso, alavancar todos estes pequenos consórcios para criar esse cluster e, obviamente, ajudar empresas e entidades. Por exemplo, neste momento, uma das nossas grandes preocupações é a comunicação e a divulgação dos resultados/resultados preliminares, seja em Portugal e também no estrangeiro, em feiras lá fora.

Como é que isso está a ser feito?

Temos uma entidade que foi criada, que é a Associação Aliança para a Transição Energética, que tem duas responsabilidades. Uma é fazer a gestão operacional da agenda. Outra é fazer a comunicação e divulgação dos resultados. O nosso trabalho é perceber em que fóruns ou feiras podemos participar, sempre na perspetiva, não de divulgar a entidade, mas divulgar o resultado e atrás de uma série de entidades que depois têm uma oportunidade também de comunicarem e de falarem com potenciais interessados, etc.

Já há algum resultado prático? Ou seja, entre os vossos PPS já há alguma coisa vendável?

Sim, temos resultados, por exemplo, o Smart Energy Lab (CEL) já tem um conjunto de equipamentos que já está a apresentar, uma plataforma para gestão. Trabalham numa vertical a que chamamos a democratização da energia, isto é, dar a possibilidade às comunidades energéticas e aos residenciais de poderem gerir os seus consumos e, por exemplo, soluções para carregamento de veículos elétricos em condomínios. A Galp, felizmente, recebeu recentemente o licenciamento do Cascais Living Lab, que é uma comunidade de energia que junta residencias, o mercado, a escola, etc. A Toyota Caetano trabalhou num veículo que é o Land Cruiser 70, que é muito utilizado, por exemplo, em minas. Fez o retrofit todo do veículo para elétrico e até já foi testado cá em algumas minas e teve muita aceitação. Temos pilotos aqui em Lisboa, na Carris e no Porto, com a CP, de uma plataforma multimodal, em que está, por exemplo, o Instituto Superior Técnico, a OPT, a Solvit, etc. Por isso, há pilotos a decorrer verdadeiramente… Acho que não temos nenhum a vender neste momento, mas…

Temos de entregar o relatório de progresso a 15 de julho e a nossa perspetiva é que vamos ter cerca de 55% dos PPS com uma taxa de execução muito acima de 50%

Está lá quase.

Está lá quase. Temos de entregar o relatório de progresso a 15 de julho e a nossa perspetiva é que vamos ter cerca de 55% dos PPS com uma taxa de execução muito acima de 50%. Lá está. Aqueles seis meses vão-nos permitir dar maior maturidade, não chegando, se calhar, a alguns aos 100, mas muitos ali, no final do ano, já estarão praticamente feitos. Por isso é positivo.

Até que ponto é que o sucesso desta agenda é fundamental para os objetivos da Mutares e da Efacec em termos de exportações?

É muito importante porque está a permitir ao Grupo Efacec rever todo o portfólio nas nossas soluções e trabalhar para apresentar novas soluções. Há alguns anos, como sabe, não houve grande investimento. Os mercados em que trabalhamos são muito competitivos. Mesmo mercados como, por exemplo, dos transformadores que, neste momento, está superaquecido, as pessoas não imaginam, mas há muitos avanços. Temos de trabalhar nesse sentido. Não só o avanço operacional de melhorar o throughput dos equipamentos, mas também materiais, os óleos que são utilizados, a monitorização dos equipamentos. Por isso, vai nos permitir fazer um revamping da maior parte das linhas de produto em que estamos a apostar em termos de realinhamento estratégico. Obviamente isso tem uma repercussão em termos de exportações, porque o nosso mercado acaba por ser quase…

Quase todo para exportação?

Apesar de termos aqui, por exemplo, o Metro de Mondego, que é um dos nossos projetos mais importantes neste momento em Portugal. Mas para outro tipo de equipamentos acaba por ser essencial este revamping das linhas de produto.