Para além do orçamento?

Com o aproximar do fim do ano e do início de um novo ano, a maior parte das empresas já tem o seu orçamento de 2026 preparado e uma apresentação impecável feita à administração. Mas por detrás das práticas de planeamento aparentemente sólidas e exemplares, quantos de nós, nesta altura, já não se depararam com alguém que está neste momento a fazer de tudo, literalmente, para “cumprir os objetivos”, ou com alguém que tem de “gastar o orçamento”?

As histórias mais ou menos engraçadas (e algumas trágicas) à volta do orçamento multiplicam-se à nossa volta, muitas das vezes refletindo práticas em torno do orçamento que não são em benefício da organização.

É também nesta altura que se multiplica a frustração de muitos em dedicar horas, dias, semanas, na preparação de um orçamento que sabe que não vai se cumprir, ou que vai ser “barrado” por alguém da hierarquia superior. Ou em ver injustiças na atribuição de prémios, que por vezes não refletem o atual esforço individual ou coletivo de uma equipa. A verdade é que quando começamos a falar de orçamento, são muitas as críticas apontadas.

Então o que podemos fazer de diferente? O objetivo do orçamento, como ferramenta de planeamento, é fundamental para a implementação da estratégia da organização – por isso o abandono desta ferramenta seria um grande erro. Mas há formas de implementar o orçamento que poderão ultrapassar as críticas de rigidez e visão incremental associadas ao orçamento tradicional.

O movimento conhecido como “beyond budgeting” (em tradução literal: para além do orçamento), fomenta a adoção de práticas alternativas ao processo tradicional do orçamento. O primeiro passo na preparação do orçamento é perceber a abrangência da sua utilidade para a organização. O orçamento deve funcionar como um plano de negócios para o curto prazo, cujo objetivo é converter os planos estratégicos em planos acionáveis para o futuro imediato. Assim, é importante enquadrar o orçamento no processo de planeamento estratégico da organização. Para isso, é necessário haver uma estratégia bem definida!

Neste sentido, o orçamento deve partir de objetivos estratégicos bem definidos, com pressupostos claros e partilhados entre as equipas. Deve evitar-se a perspetiva incremental baseada na simples repetição do que foi feito no passado, promovendo antes uma análise crítica e alinhamento estratégico dos recursos e das atividades. O movimento beyond budgeting defende a substituição do orçamento tradicional por previsões contínuas, suportadas por indicadores-chave de desempenho, que permitam acompanhar a evolução da organização de forma regular. Em contextos de incerteza, é fundamental trabalhar com ciclos mais curtos, rever o orçamento com maior frequência e ajustá-lo de forma contínua, dando prioridade à aprendizagem e à capacidade de adaptação em vez de procurar uma precisão excessiva.

Paralelamente, o orçamento deve equilibrar as funções de planeamento e controlo, reforçando a responsabilização descentralizada, a participação dos gestores operacionais e a coerência entre metas, recursos e execução, evitando que o orçamento se transforme num fim em si mesmo, mas seja uma ferramenta que suporta a implementação dos objetivos estratégicos. Esta combinação de disciplina, flexibilidade e orientação estratégica, torna o processo orçamental mais ágil, relevante e útil à gestão.