“O benefício da dúvida é um seguro de vida que a boa reputação dá às empresas”

“Hoje em dia, há crises pequenas, crises médias e crises grandes. As crises grandes são aquelas que escalam muito. Mas, na realidade, as crises pequenas têm picos de um ou dois dias e desaparecem logo se a empresa tiver uma boa explicação. O benefício da dúvida, de facto, é um seguro de vida que a boa reputação dá às empresas para que não sejam crucificadas na praça pública”. A garantia é dada por Salvador da Cunha, CEO e acionista único da Lift, agência que está a assinalar os 30 anos. A reputação é uma das áreas às quais o consultor e empresário se tem dedicado.

“Sim, acho que [os gestores] têm consciência de que a reputação é muito relevante, mas fazem muito pouco para a trabalhar do ponto de vista estratégico e organizacional”, comenta em entrevista ao +M.

“Os empresários cá em Portugal são muito low profile, por um conjunto de razões ideológicas e do país que temos. A inveja é uma coisa que os trava muito. A comunicação do sucesso é uma coisa que os trava, porque vão ser criticados pela sociedade”, diz também.

O lançamento do livro “Empresas Magnéticas, o poder da reputação, da influência e da comunicação” serve de ponto de partida para a entrevista.

Lançou esta semana o livro “Empresas Magnéticas, o poder da reputação, da influência e da comunicação”. Em poucas palavras, como define uma empresa magnética?

Uma empresa magnética, em poucas palavras, é uma empresa que se torna muito atrativa para todos os seus stakeholders. Torna-se atrativa para os seus funcionários, os seus colaboradores, que hoje em dia são o ativo mais importante que as empresas têm. E na realidade, hoje em dia, até mais do que os clientes, são ativos que as empresas precisam de atrair, precisam de reter e precisam de mimar.

Quando são empresas magnéticas, atraem os bons colaboradores, os melhores colaboradores. São empresas que atraem os melhores clientes. Na realidade, há uma competição grande entre as empresas e as que forem mais magnéticas e as que tiverem melhor reputação são aquelas que atraem os melhores clientes. Isso depois cria círculos virtuosos, em que os bons querem estar com os bons. Há um efeito de bandwagon effect, que é os bons querem estar com os bons.

Também atrair os bons clientes, atrair bons financiadores, que é muito importante. Para financiamento bancário, quando a empresa tem uma boa reputação, normalmente os bancos aceitam trabalhar com essa empresa, as taxas de juro são inferiores, o risco é inferior. Mas também a questão de acionistas.

A empresa pode atrair acionistas novos, pode atrair private equity, pode atrair um conjunto de financiadores, seja de capital, seja de dívida, também com melhores condições. Estes são os três grandes stakeholders que são atraídos pelas empresas magnéticas.

Mas, por outro lado, existe outra dimensão, que é a do benefício da dúvida. Porque, na realidade, quando uma empresa tem muito boa reputação, em situações de crise, todos os seus parceiros dão-lhe o benefício da dúvida. “Com estes não foi isto que aconteceu. Vamos tentar arranjar aqui a explicação”. Não são crucificados no meio das crises.

Hoje em dia, tens crises pequenas, crises médias e crises grandes. As crises grandes são aquelas que escalam muito. Mas, na realidade, as crises pequenas têm picos de um, dois dias e desaparecem logo se a empresa tiver uma boa explicação. O benefício da dúvida, de facto, é um seguro de vida que a boa reputação dá às empresas para que não sejam crucificadas na praça pública.

Diz-se muitas vezes que a reputação é uma coisa muito frágil que morre muito rapidamente. A minha opinião não é essa. A minha opinião é que a reputação é uma coisa cada vez mais forte, todos os anos mais forte, vai fortalecendo. Se não houver o chamado wrong doing, os maus comportamentos dentro da empresa. E, esses sim, são o que minam definitivamente a reputação.

Fala-se muito do propósito, fala-se muito de comunicação interna, fala-se muito de fazer engagement com os colaboradores. Enfim, de tudo o que tem a ver com comunicação, pensando que isso é reputação. Reputação não é isso.

Escreve que a reputação é um ativo que não se compra e também que é um espelho da maturidade organizacional. Há essa consciência? Por parte dos empresários, dos gestores e também dos colaboradores? O que falha mais?

Sim, acho que têm consciência de que a reputação é muito relevante, mas fazem muito pouco para trabalhar a reputação do ponto de vista estratégico e organizacional.

Hoje em dia fala-se muito do propósito – o propósito é uma componente –, fala-se muito de comunicação interna, fala-se muito de fazer engagement com os colaboradores, enfim, de tudo o que tem a ver com comunicação, pensando que isso é reputação. Reputação não é isso, é um conjunto de perceções que todos os stakeholders têm sobre uma organização.

Que são mensuráveis?

Que são mensuráveis, em várias metodologias de inquérito. Agora, estrategicamente, os gestores têm que saber o que é que querem ser e como é que querem ser conhecidos e percecionados pelos seus stakeholders.

E essa é que é a dificuldade, porque eles, para saberem o que querem ser, têm que saber como é que são percecionados. E, portanto, há um conjunto de metodologias de inquéritos, de perceção, que podes fazer de base para que as perceções sejam medida – podem ser medidas, por exemplo, na área dos produtos e serviços, se são bem percecionados, a questão da relação qualidade-preço, a questão do serviço pós-venda.

Mas depois há outras seis grandes dimensões que têm a ver com a inovação, que têm a ver com o workplace environment – isto é, o ambiente de trabalho dentro da empresa –, que têm a ver com governance, que é muito importante hoje em dia para as empresas poderem escalar e poderem ser maiores e poderem ser globais, têm a ver com as áreas de sustentabilidade e responsabilidade social, o ESG, têm a ver com liderança e tem a ver com performance financeira, não tanto na perspetiva do lucro, mas na perspetiva da solidez da empresa.

Essas dimensões são muito trabalhadas pela comunicação e têm que ser trabalhadas do ponto de vista estratégico, é medir a reputação, pensar como é que eu sou visto, como é que eu quero ser visto, e a comunicação faz o caminho entre uma e outra. A comunicação e a influência, do ponto de vista positivo. A influência que eu falo no livro não é uma influência perniciosa. Não é eu conheço o secretário de Estado, o ministro, ou eu sou influente aqui, ou ando nos corredores do Parlamento, não tem nada a ver com isso.

Tem a ver com processos cognitivos, com processos psicológicos, de saber como é que ponho as mensagens certas nos públicos certos, e os faço entender a minha proposta de valor, eles entenderem, gostarem da minha proposta de valor, e terem depois eles comportamentos de suporte positivos em relação à minha proposta de valor.

Comprar os meus produtos, recomendar os meus produtos, neste momento estamos num mundo do marketing de influência, a recomendação é muito importante. O outro comportamento de suporte é querer ir trabalhar para a empresa ou querer investir na empresa. Estes são os quatro grandes comportamentos de suporte positivos.

Do ponto de vista estratégico, conseguimos medir a reputação, com metodologias robustas, conseguimos saber onde queremos estar e conseguimos traçar o caminho de um lado para o outro.

Do ponto de vista estratégico, conseguimos medir a reputação, com metodologias robustas, conseguimos saber onde queremos estar e conseguimos traçar o caminho de um lado para o outro.

É frequente haver diferença entre a forma como a empresa é percecionada e a forma como quer ser percecionada?

Em 100% dos casos. A empresa nunca é percecionada da forma como quer e, se por acaso isso acontecesse em bocados pequenos, é porque a empresa é pouco ambiciosa. Porque no dia em que alcanças os teus objetivos de perceção, vais ter que ter novos objetivos a seguir.

E a empresa costuma querer ser percecionada como realmente é? Ou seja, acontece querer ser percecionada como boa em todos esses critérios e realmente não ser?

.. e realmente não ser e isso constitui um risco de crise gigante. Aquelas empresas que comunicam muito aquilo que não são, são aquelas que correm maiores riscos. E então na sociedade onde vivemos, hiper conectada, em que toda a gente é publisher, é super arriscado quereres comunicar aquilo que não és.

Mas até pode pensar que é, ter a lente um bocadinho desfocada, ou não?

Até pode pensar que é, mas aí é só ridículo. Aí é a pessoa não se conhecer e não conhecer a sua organização.

Que também acontece?

Acontece, muitas vezes. Enfim, em 30 anos de vida como consultor, não imaginas o número de vezes que as pessoas vêm ter comigo, os clientes, ou alguns clientes, ou alguns que ainda não são clientes e querem vir a ser clientes, a dizer “eu quero uma entrevista no Expresso para o meu CEO”.

Isto às vezes era o objetivo. Hoje em dia, graças a Deus, já não é o objetivo. Mas acontece muitas vezes as empresas quererem ser aquilo que ainda não são.

E nós, como consultoras, temos que dizer: ok, vocês têm que fazer um caminho, querem ser percecionados como inovadores, têm que ter processos de inovação, querem ser percecionados como um grande place to work, têm que de facto investir muito na área da comunicação interna e na área do bem-estar dos trabalhadores, e depois tudo o resto, se querem ser percecionados como ecológicos, como sustentáveis, como responsáveis socialmente, têm que walk the talk, isto é, eles têm que fazer o caminho que prometem, e que se não fizerem, o risco é enorme, porque passam por ridículos.

Depois há o outro lado. Há o lado das empresas ultra low profile, que são isso tudo e que não comunicam. E, portanto, perdem oportunidades.

O CEO portugueses, são, na sua maioria, muito low profile. E depois há os muito high profile, que também é péssimo, porque no fundo está ali uma componente de vaidade muito acentuada, que nem sequer deixa que a organização respire, é só aquela pessoa, só aquela pessoa, só aquela pessoa.

Que também é frequente?

É muito frequente. Os CEO portugueses são, na sua maioria, muito low profile. E depois há os muito high profile, que também é péssimo, porque no fundo está ali uma componente de vaidade muito acentuada, que nem sequer deixa que a organização respire, é só aquela pessoa, só aquela pessoa, só aquela pessoa.

Acontece mais quando são funções cargos ocupados temporariamente? Ou seja, quando está mais preocupado com o passo que vai dar a seguir, ou com ter um bom desempenho para se manter, do que com a própria empresa?

O cargo de CEO, quando não se é dono da empresa, é sempre um cargo temporário. É um cargo temporário e é um cargo a prazo, é um cargo que dura muito pouco tempo na vida útil desse gestor. Acho que eles têm as duas preocupações na balança em simultâneo.

Os empresários cá em Portugal são muito low profile por um conjunto de razões ideológicas e do país que temos. A inveja é uma coisa que os trava muito. A comunicação do sucesso é uma coisa que os trava, porque vão ser criticados pela sociedade. E isso eles não gostam.

Tenho casos de clientes que, depois de dar uma entrevista num jornal qualquer, têm os filhos na escola a sofrer de bullying de outros alunos, a dizer “olha, o teu pai é o mais poderoso, olha, aconteceu isto e aquilo”.

A família não gosta da exposição do CEO. Mas, na realidade, eu acho que é uma condição com a qual um CEO tem que viver. A exposição é uma condição com a qual tem que viver, desde que seja equilibrada, desde que não seja excessiva, desde que seja humilde. Eles têm que se conhecer muito bem, têm que conhecer muito bem o que querem dizer, têm que saber quais são os limites, têm que separar a vida pessoal da vida pública e têm que assumir que a comunicação e que a exposição faz parte do seu scope of work e que eles, os CEO de empresas, têm uma componente muito importante da reputação da empresa.

Claro que quando se comportam mal, quando há alguma coisa que acontece por causa do CEO ou por causa de algum membro do C-Suite, a empresa, tipicamente, substitui rapidamente. Eles sabem que o cargo, quando se expõem muito, também pode estar em causa muito rapidamente.

Mas nós temos casos de CEO em Portugal, em que aconteceram coisas que foram involuntárias e que não cumpriram o governance da empresa, que nem sequer eram muito mediáticos e tiveram que sair na mesma, porque houve questões pessoais envolvidas na questão.

Refere-se ao caso da Galp?

O caso da Galp foi um caso muito infeliz de uma pessoa que eu acho que é uma excelente pessoa e que, no fundo, caiu numa armadilha interna – eu não o conheço bem. Esta é a minha opinião. Agora, claramente que ele deveria ter sido transparente na relação que tinha, porque a partir daí ninguém tem nada a ver com isso.

É um caso de gestão de expectativas e de cumprimento das regras da empresa. E ele, como CEO, tem que cumprir as regras da empresa. Lá está o governance a funcionar.

As empresas vão ter que começar, a partir de agora, por exemplo, a falar para pessoas, mas a falar para máquinas, a falar para algoritmos.

Com este livro pretendes deixar um conjunto de pistas. Qual é a mais importante?

A mais importante acho que tem a ver com a complexidade que o nosso mundo atravessa. Estamos num mundo altamente complexo, estamos a navegar a uma velocidade a que as pessoas não estão habituadas. Muitas vezes têm que se apanhar comboios de alta velocidade em andamento e, portanto, não estão habituadas à complexidade da comunicação, à forma como se faz comunicação e à forma como as coisas mudam de seis em seis meses. E mudam mesmo de seis em seis meses.

O que há dez anos era uma tendência, que era redes sociais é igual a Facebook, hoje em dia, redes sociais é diferente de Facebook, já não é Facebook, já é outra coisa. Mas isso aconteceu em 10 anos. Agora, estão a aparecer redes sociais todas as semanas, ou todos os meses, ou de seis em seis meses. A inteligência artificial veio mudar radicalmente a forma como se faz SEO, por exemplo.

Hoje em dia as pessoas já não pesquisam só com o Google. Os miúdos pesquisam no TikTok, pesquisam no Perplexity, pesquisam no ChatGPT. Os resultados não são os mesmos do Google, são completamente diferentes.

Todos os investimentos que foram feitos a SEO nos últimos anos estão todos a ser postos em causa. Os próprios investimentos que as pessoas têm nos seus owned media estão a ser postos em causa. Paradoxalmente, as relações públicas estão a crescer no meio de tudo isto, porque é uma área que é compreensível e que gera os chamados backlinks, isto é, gera conteúdo para que a inteligência artificial leia aquilo que as empresas publicam no earned media, na parte de assessoria de imprensa.

Mas, as empresas vão ter que começar, a partir de agora, por exemplo, a falar para pessoas, a falar para máquinas, a falar para algoritmos. Vais ter que começar a comunicar para máquinas com linguagem diferente daquela que comunicavas para pessoas.

São raras as empresas que conseguem olhar para o panorama todo de publicações que existe, e de formas de comunicar que existe, e conseguem organizar a sua comunicação de forma a serem efetivos nisso. As agências aqui ajudam muito a navegar essa complexidade. E, tipicamente, não podes ter sete agências diferentes para um grande cliente.

Um grande cliente já não pode ter uma agência de media, uma agência de PR para uma coisa, uma agência de PR para outra, uma agência de publicidade, uma agência de ativação. Quando tens esse ecossistema de agências, a grande dor de cabeça do diretor de comunicação é alinhar essa malta toda.

Em termos de comunicação, qual o maior erro que uma empresa pode cometer?

Em termos de comunicação, o maior erro é ser incoerente. Não fazer aquilo que prega e, no fundo, ser descoberta por ser incoerente e por, enfim, meter-se em bicos dos pés, dizer que faz muita coisa e depois, na realidade, aquilo é tudo areia por baixo e tem pés de barro. Este é o primeiro maior erro.

O segundo maior erro é ser uma excelente empresa e não comunicar. Muitas vezes acontece e não devia acontecer.

Assistir à entrevista na íntegra, com estes e vários outros temas: