Depois de “um triénio negativo”, este “é um ano de virar a página”, diz Francisco Pedro Balsemão

“Daqui a um ano já teremos virado a página, não tenho dúvidas nenhumas. Estou tranquilo. Obviamente que os resultados são os que falamos, mas como temos um plano, tenho esta confiança de que vamos virar a página”. É assim que Francisco Pedro Balsemão, em conversa com o +M, antecipa a situação da dona da SIC e do Expresso daqui a um ano.

Com a perda por imparidade de goodwill no montante de 60,7 milhões de euros a atirar os resultados líquidos da Impresa para os 66,2 milhões de euros negativos, em 2024, o CEO do grupo frisa que se trata de “um efeito meramente contabilístico”, que “não tem impacto na atividade operacional nem tem impacto na tesouraria”.

No entanto, mesmo expurgando os efeitos da perda de goodwill da SIC e também da InfoPortugal, os números continuam no vermelho. “Os números números não mentem. Este é um ano de virar a página. Saímos de um triénio negativo, não há como dizer de outra forma. Estamos convictos que, com os planos que temos em cima da mesa, que isto é one shot. É um reajustamento. É preciso também vê-lo com naturalidade, porque faz parte da vida de uma empresa. Vemos isto como como um ciclo que se encerra e como um novo ciclo se abre”, prossegue.

O caminho para voltar aos resultados positivos passa pelo Plano Estratégico, para o triénio 2025-2028. Redução de custos, rentabilizar o core business, digital e diversificar receitas são os quatro eixos de atuação nos quais o grupo se vai focar.

No primeiro, redução de custos, vai ser implementado um plano a quatro anos, com o objetivo de poupar 10% dos custos, ou seja, cerca de 16 milhões de euros.

Com a ajuda da Kearney, a empresa “mais conhecida e, na minha opinião, a melhor no mercado nesta área de redução sistematizada e estrutural dos custos”, foi desenhado um projeto para diminuir as despesas durante dois meses, “com as equipas internas”.

“Foi coordenado pela Kearney, mas as ideias que surgiram foram das equipas internas. Escolhemos 26 ideias, 26 iniciativas”, descreve o responsável.

Os cortes de custos centram-se em quatro eixos: pessoas, conteúdos, tecnologia e infraestruturas e despesas gerais e administrativas. Na componente das pessoas, Francisco Pedro Balsemão aponta uma reorganização e optimização de processos e simplificação da estrutura.

Atualmente com 940 funcionários, a “prioridade será dada a pessoas que tenham intenção de sair e que a empresa também considere que devam sair, e as pessoas que estão em idade da pré-reforma ou mesmo já prestes a chegar à reforma”, sendo depois também avaliadas e negociadas outras saídas.

Prioridade será dada a pessoas que tenham intenção de sair e que a empresa também considere que devam sair, e as pessoas que estão em idade da pré-reforma ou mesmo já prestes a chegar à reforma

O número de funcionários abrangidos não está definido. “Não tenho números em relação às pessoas, tenho números em relação à poupança, mas não os posso revelar. O objetivo é em termos de euros, depende das pessoas que forem abrangidas e respetivos salários”, responde o CEO do grupo.

Questionado sobre a eventualidade de um despedimento coletivo, Francisco Pedro Balsemão recorda que foi uma prática “muito rara” na história do grupo. “Não é esse o nosso caminho”, assegura.

Nos custos de conteúdos, o objetivo não será diminuir qualidade, ou formatos, mas a redução será conseguida com uma maior “eficiência na maneira como estamos a produzir, a contratar os conteúdos, nas negociações com os fornecedores e com os nossos produtores”, medidas “já em marcha”.

Seguem-se as componentes de operações, tecnologia e infraestruturas, que vai desde o a negociação de contratos com fornecedores na área de tecnologia, às operações em estúdio e automatizações e, por último, as despesas gerais e administrativas, que vão desde a política de automóveis às despesas de deslocações.

“Há este número global, este bolo, mas não o divido em fatias”, responde quando questionado sobre a percentagem com que cada medida assumirá no corte global.

Para além de reduzir despesa, o plano passa por “rentabilizar o core business, as principais marcas, a SIC e Expresso e SIC Notícias”. A redução dos intervalos comerciais, que avançou já em fevereiro, insere-se nestas medidas. “Sinceramente, acho que os primeiros resultados têm sido francamente positivos”, aponta

“No mercado tem sido difícil fazer alterações em algumas frentes, com alguns players, com outros não, depende muito também da atitude. Mas estamos muito contentes com os primeiros resultados. Realmente melhoramos a performance dos nossos jornais nesses dias — há aqui uma relação causa efeito, as pessoas saem menos e nos breaks são mais curtos também — para o espectador acaba por ser positivo e para os anunciantes, as métricas estão à vista, os ratings comerciais são mais altos”, resume.

Na componente digital, a Opto e as assinaturas digitais do Expresso são apontadas como exemplos, com Francisco Pedro a referir que no, conjunto, as duas marcas somam cerca de 85 mil assinaturas digitais, perto de 50 mil do Expresso e 35 mil da plataforma de streaming.

“Temos uma vantagem competitiva em relação a todos os nossos concorrentes em Portugal e aqui temos que pôr o pé no acelerador, porque é muito importante temos esta relação direta com os consumidores finais”, diz.

A estas, somam-se os podcasts, agora auditados pela Marktest. “Fomos nós que tomamos a iniciativa de falar com a Bauer, com o Observador, com a Renascença, e dizer ‘há aqui um imenso potencial, temos que criar um mercado, temos que criar métricas que sejam aceites por todos. Não foi muito difícil chegar a acordo”, recorda.

A terceira componente da parte das receitas, e quarta do plano estratégico, tem a ver com a diversificação das fontes de receitas, onde “temos que ser muito cirúrgicos”.

Não é possível avaliar o impacto da liderança. Nós temos uma preocupação muito grande com rentabilidade. É por isso que nós queremos continuar a lutar, é o nosso objetivo principal.

“Claro que sabemos que a publicidade vai ser muito importante nos próximos anos, mas tendo em conta o contexto em que vivemos, é importante também procurar outras formas não só de fazermos melhor o que já fazemos hoje em dia na publicidade mas, não saindo muito longe daquilo que nós fazemos, desenvolver outras iniciativas”, justifica.

O festival Tribeca no “ano passado não foi rentável, mas este ano, pelo interesse que temos tido de patrocinadores, indicia que vai ser”. A compra de uma participação na Bol e o reforço da presença em evento B2C são alguns exemplos. A estes juntam-se as receitas da venda de conteúdos, como séries e novelas.

“O nosso objetivo é crescer a nossa margem para valores que tivemos recentemente no ciclo positivo, de 2019, 2020, 2021. Tínhamos valores de margem de EBITA de 17% e eu acho que isso para nós seria um objetivo muito interessante. Compara com os bons players europeus. Chegar aos 17% ou 18% é francamente bom”, traça como meta.

“Vejo aqui mais oportunidades que propriamente desafios. As pessoas cada vez mais querem aceder a conteúdos audiovisuais e, se formos capazes também de nos reinventar, em termos racionais não há razões para a publicidade baixar”, aponta sobre a principal fonte de receita do grupo.

Sobre a perda de liderança no início de 2024, e o impacto que tem na rentabilidade, Francisco Pedro Balsemão responde com outros números. “Não é possível avaliar o impacto da liderança. Nós temos uma preocupação muito grande com rentabilidade. É por isso que nós queremos continuar a lutar, é o nosso objetivo principal. Nos primeiros dias de março temos a liderança do prime-time. E os targets comerciais estão muito connosco no prime-time. Continuamos com uma liderança de 46,1% (da publicidade] em FTA no ano passado, versus o nosso principal concorrente, que teve 42%, e a RTP teve 12%”.

“Naturalmente que, em termos absolutos, nós não estamos a liderar e como toda a gente sabe só liderámos dois meses, o ano passado, em janeiro e em junho. Mas, no final do dia, as contas fazem-se é em euros”, diz.

“Vejo a Impresa como uma empresa que tem uma estabilidade acionista muito grande e isso é uma grande vantagem. É uma empresa familiar, nós movemo-nos por ciclos. Vínhamos de um ciclo de três anos francamente positivo, que era o ciclo 2019/2020 e 2021, em que tivemos EBITDA na casa dos 29, 30 de 31 milhões de euros, e em que reduzimos muitíssimo a dívida. E depois passamos por um ciclo negativo, o triénio que agora termina”, enquadra o CEO do grupo, apontando o ataque informático do início de 2022, a Guerra na Ucrânia, a inflação e o aumento das taxas de juros, como razões para a deterioração dos resultados. “Por termos uma dívida bastante alta desde há muitos anos, sofremos mais, quando comparado com outras empresas, nomeadamente do nosso setor, que não tem essa dívida“, refere, Francisco Pedro Balsemão, recordando que a dívida vem de 2005, altura em que a Impresa SGPS comprou os 49% que não detinha da SIC.

“De 2008 para 2024, reduzimos a dívida para metade, de 259 milhões [o pico] para 130,9 milhões. A tendência é decrescente. O problema é que realmente nos últimos dois anos não conseguimos manter essa redução”, refere, admitindo que nos últimos anos houve um “foco maior no serviço da dívida” e menor no investimento no negócio.

Chegou-se então ao reajustamento do goodwill. “Em 2024, considerou-se que o ativo SIC, pelos resultados obtidos no último triénio, face ao contexto, e tendo em conta as tendências do mercado onde se insere, perdeu valor e deixou de valer tanto como está registado contabilisticamente. Tendo sido revistos os pressupostos chave utilizados nos testes de imparidade destes negócios, determinou-se uma perda por imparidade de goodwill no montante de 60,7 milhões“, resume.

“Importa salientar que, pela sua natureza, estas imparidades têm cariz meramente contabilístico e não têm impacto na atividade operacional do grupo, nem comprometem a sua tesouraria”, reforça Francisco Pedro Balsemão.