“Mais cedo do que tarde, todos nós vamos ter que nos habituar a trabalhar com colegas digitais”

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A consultora EY entrou, oficialmente, nas áreas do design, marketing, tecnologia, vendas, digital e serviço ao cliente no final de junho. “As competências já existiam, foram construídas ao longo da última década, mas não há nada que exista se não for comunicado e, por isso, esta marca vem precisamente tentar resolver uma lacuna de potencial falta de perceção do mercado desta nossa capacidade e desta nossa oferta. A marca é precisamente o chapéu agregador de todas estas competências“, explica Sérgio Ferreira, Customer & Digital Experiences Partner EY, respo0nsável pela EY Studio+ e também pela área de Inteligência Artificial, ou “inteligência aumentada”, como prefere dizer, da consultora.

Com 110 colaboradores no mercado local, Sérgio Ferreira antecipa para a EY Studio+ um crescimento de 20% ao ano, nos próximos anos. “São novas propostas de valor, são novas experiências de cliente, novos produtos e serviços que é preciso criar e, ao mesmo tempo, também explorar novos modelos operativos que esta transformação vai exigir“, descreve. Com a IA como pano de fundo, e sendo a velocidade a que a transformação está a acontecer “muito, muito grande”, o partner da consultora reconhece que “há também uma grande desconfiança e uma grande incerteza sobre se os investimentos têm retorno ou não“. “Aquilo que temos aconselhado é muito uma abordagem laboratorial. Por isso, baixo risco, baixo custo, mas grande potencial de amplificação“, aponta.

“Hoje conseguimos criar toda uma equipa digital nas áreas de marketing, não para substituir os profissionais de marketing, quer sejam eles de marketing tradicional ou de marketing digital, mas sim para poder aumentar a sua capacidade de produção”, descreve Sérgio Ferreira. No entanto, assegura, “quando olho para aquilo que são os departamentos de marketing, e sendo eu também um marketeer, vejo é a minha função aumentada“. “A razão pela qual nos sentimos humanos, é porque nos relacionamos, tal como estamos aqui nesta conversa. E acho que isso não vai ser substituído”, defende.

Os objetivos para a EY Studio+, as transformações nas organizações, em especial das áreas de marketing, vendas e apoio ao cliente, e as alterações que a IA possibilita, e vai provocar nestas áreas, e nos seus profissionais, são alguns dos temas abordados em entrevista.

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O que a EY Studio+ vem acrescentar ao mercado? Qual a sua grande diferenciação?

Acreditamos que é a consolidação de uma proposta de valor que já vínhamos a construir ao longo destes últimos dez anos. Fomos adquirindo um conjunto de empresas, essencialmente competências e habilidades que eram muito importantes para esta área de marketing, vendas e serviço ao cliente. Neste momento, aquilo que nos parece ser o grande fator de diferenciação, é esta capacidade de poder falar com os nossos clientes desde aquilo que é a definição da sua estratégia na transformação destas áreas, até à entrega de produtos digitais, com a implementação dos mesmos. Esta competência, que é transversal e contínua, julgo que era algo que no mercado ainda não existia com esta largura e esta abrangência. Penso que essa é uma vantagem para um cliente, saber que pode confiar em nós e fazer essa transformação acompanhada desde o início até ao fim da jornada.

Quando diz “do início até ao fim da jornada”, quer dizer exatamente o quê?

Quero dizer que se está desde a fase em que ele [o cliente] está a pensar e ainda não tem uma noção de como é que se poderá preparar para aquilo que hoje o mercado exige. Hoje, todas as áreas do mercado, em especial as funções de marketing, vendas e serviço a clientes, estão muito pressionadas por um consumidor que é cada vez mais exigente, também mais digital. E isto veio criar pressões crescentes sobre estas áreas, para poderem endereçar essas necessidades. E por isso, quando um cliente precisa começar no início e não sabe muito bem qual a jornada que deve fazer, pode começar connosco essa jornada de definir o que é a estratégia, o que é essa transformação, o que é esse roteiro que deve fazer com confiança. E isso passa por várias fases, desde aquilo que é essa definição da estratégia, até à ideação e brainstorming, ao desenho das próprias jornadas com esses clientes. E depois, como é evidente, dá origem a um conjunto de casos de uso que precisam, naturalmente, hoje no mundo digital, de serem corporizados em tecnologia. E essa é a parte final.

Vocês têm design, tecnologia, marketing, vendas, digital, serviço ao cliente.

Exato. Ou seja, tudo aquilo que o cliente necessita para poder ter um produto completo, desde a estratégia até a implementação do mesmo.

Esta integração vertical, de ir desde a estratégia até à entrega e implementação de produtos tecnológicos, é uma vantagem e um benefício para os clientes e, como é óbvio, o mercado teve que se adaptar.

Quem são os concorrentes da EY Sudio+?

Diria que há dois grupos de concorrentes naturais nesta área. Dentro daquilo que é o espectro das grandes consultoras, claramente uma Accenture Song e uma Deloitte Digital são os grandes concorrentes e que estão no mercado com ofertas muito semelhantes. Talvez não tão completas e abrangentes como a nossa, mas dentro da mesma ordem de amplitude e de target de mercado e de clientes. Depois, como é óbvio, temos visto as agências digitais a tentarem vir também para esta área da consultoria e, por isso, claramente, uma WPP poderá também ser aqui um concorrente ao tentar fazer este caminho.

Vê assim? Não pode ser visto como sendo as consultoras a entrar nas áreas tipicamente dos grupos de comunicação?

Tem havido uma tendência muito de perspetiva de que a proposta de valor, quanto mais completa é, melhor o cliente a recebe. E, por isso, esta integração vertical, de ir desde a estratégia até à entrega e implementação de produtos tecnológicos, é uma vantagem e um benefício para os clientes e, como é óbvio, o mercado teve que se adaptar.

Agora, acho que é um caminho que foi feito dos dois lados. Nós, na consultoria, aproximarmos daquilo que as agências faziam, e as agências, claramente percebendo que poderiam também crescer para o mercado da consultoria, têm tentado fazê-lo.

No final de junho, quando demos a notícia do lançamento desta unidade, explicou que já tinham competências dentro de casa, que foram construindo nos últimos anos. No essencial, a EY Studio+ é uma marca, correto?

É essencialmente uma marca. As competências já existiam, foram construídas ao longo da última década, mas não há nada que exista se não for comunicado e, por isso, esta marca vem precisamente tentar resolver uma lacuna de potencial falta de perceção do mercado desta nossa capacidade e desta nossa oferta. Por isso, a marca é precisamente o chapéu agregador de todas estas competências, para que agora no mercado possamos comunicar de uma forma mais clara com os nossos clientes.

Não há nada que exista se não for comunicado e, por isso, esta marca vem precisamente tentar resolver uma lacuna de potencial falta de perceção do mercado desta nossa capacidade e desta nossa oferta.

A equipa local tem cerca de 100 pessoas.

Ultrapassámos já as 100 pessoas, andamos na casa das 110 e com um forte investimento para crescermos, provavelmente, a dois dígitos, perto dos 20%, em todos os anos.

Todos os anos?

Sim, o mercado está a crescer muito nesta área, porque é uma das áreas de maior potencial para crescimento das organizações. E há duas perspetivas aqui muito importantes. Hoje, há uma pressão enorme nas organizações para encontrarem novas formas de crescer, mas ao mesmo tempo transformarem-se.

E a nossa oferta alavanca o que de melhor, por exemplo, a inteligência artificial traz para os dias de hoje para a transformação, mas mantendo sempre uma centralidade no cliente.

Por isso, estas duas perspetivas são aquilo que eu acho que todos os nossos clientes — em especial nas áreas de marketing — são desafiados pelos seus membros do conselho de administração para trazerem. Como posso diferenciar-me no mercado? Como posso crescer no mercado? Como posso continuar a atrair novos clientes e a reter os que tenho?

Isto são novas propostas de valor, são novas experiências de cliente, novos produtos e serviços que é preciso criar e, ao mesmo tempo, também explorar novos modelos operativos que esta transformação vai exigir.

E como se faz? É o Santo Graal… Quais são os principais desafios para as empresas?

Diria que do nosso lado é uma compreensão muito, muito grande dos nossos clientes, por isso esta necessidade de intimidade.

Perceber bem o negócio.

Sim, perceber o negócio dos nossos clientes. Isto não se faz com uma proposta larga e abrangente em que é para todos igual. Tal como hoje vamos aos nossos clientes e dizemos que é muito importante a personalização, e quase como que as micro jornadas em que temos que falar e comunicar com cada um dos vossos consumidores, o mesmo se aplica no B2B. Aquilo que eu vou falar com um cliente de telecomunicações é completamente diferente do ponto de vista da especificidade de um cliente de retalho. Apesar de no final o objetivo ser o mesmo, aquilo que nós precisamos de fazer tem especificidades, que é isso que faz a diferença.

Os retalhistas estão muito desafiados por várias perspetivas naquilo que é o desafio de crescimento. E falando até de Portugal, hoje em dia um retalhista vive essencialmente em dois grandes mundos de estratégia. Um que são os discounters, em que claramente temos um foco naquilo que é preço e marca própria. E depois temos os outros retalhistas que tentam apostar na diversificação. Ou seja, não são só as lojas que têm, mas é o conjunto de serviços à volta, de diversificação, que começa a crescer. Dando alguns exemplos, criar sites de e-commerce para vender online, abrir negócios de gasolineira, ou até ter postos de abastecimento elétrico, ou ter serviços para aquilo que são os produtos e serviços que já têm dentro de uma loja.

Quando vamos fazer isto, ou percebemos onde é que eles estão a jogar, e com isto definimos estratégias de qual deve ser as suas jornadas de clientes e as experiências de clientes que querem criar, ou então não conseguimos diferenciar-nos nem acrescentar valor.

O outro, é um mundo em que o consumidor é muito exigente. Cada vez exige mais e quer, essencialmente três coisas. Nós, na realidade, como consumidores, somos muito simples.

Nós queremos uma coisa chamamos de invisibilidade, que facilita a minha vida. Andamos a correr e aquilo que queremos, quando vamos fazer uma compra, na maior parte dos casos, é que ela seja conveniente e rápida. Um retalhista que não faz isto, ou até mesmo uma outra empresa que trabalha com o consumidor final, claramente está a falhar um dos pilares fundamentais para atrair e reter clientes.

O outro é indispensabilidade, que é tornar a minha vida melhor. Quando eu vou comprar algo, se eu puder proporcionar um conjunto de serviços agregados, normalmente o consumidor também gosta. A entrega rápida em casa, nas janelas da oportunidade que eu mais gosto, por exemplo.

E depois o toque final, é intimidade, é quando conseguimos conquistar este cliente ou consumidor de tal forma, que ele nos deixa fazer parte da sua vida.

E como é que fazemos isto? Criando experiências. Por isso, na realidade, e se calhar aqui parafraseando Ogilvy, na maior parte dos casos o que queremos comprar não é coisas, mas experiências ou sentimentos. E isto faz-se quando as marcas vão para além daquilo que é vender produto.

Hoje em dia um retalhista vive essencialmente em dois grandes mundos de estratégia. Um que são os discounters, em que claramente temos um foco naquilo que é preço e marca própria. E depois temos os outros retalhistas que tentam apostar na diversificação.

E acredita que, de uma forma geral, as marcas têm conseguido ir para além de vender produto?

Julgo que sim. Acho que há bons exemplos daquilo que são essas transformações. A Worten é um cliente excecional do ponto de vista daquilo que é a história de transformação e do sucesso que tem. É um pacote de transformação que não é só o produto físico, mas é depois toda uma experiência que cria em torno da marca, que hoje é muito mais do que uma empresa de eletrónica de consumo.

Como é que se cruza, e pegando até no claim, que foi personalizado por Ricardo Araújo Pereira — Tudo e mais não sei o quê –, o vosso trabalho com o trabalho da agência Criativa, da agência de de meios e por aí adiante? Ou não se cruza?

Neste caso, trabalhámos muito em parceria naquilo que foi o programa de transformação digital e, por isso, a empresa de comunicação trabalhava pegando naquilo que eram as peças digitais, ou peças de comunicação, que íamos criando dos produtos que estávamos a lançar para o mercado. Muitos deles eram internos, para a própria transformação interna, outros era precisamente para transformar a experiência ao cliente.

Na realidade, aqui nunca houve uma substituição da empresa, da agência digital. Mas havia claramente uma ligação, através da equipa de marketing e comunicação, em que fazíamos tudo aquilo que era a transformação e os novos produtos, eles depois pegavam nisto e faziam uma comunicação.

Dando alguns exemplos, hoje em dia, se nós telefonamos para o contact center da Worten, temos um agente de inteligência artificial que nos atende com a mesma qualidade que um ser humano.

E, inclusive, com o acesso a todo o conhecimento que a base de dados da Worten lhe dá. E esta integração de experiência permitiu passar de uma experiência que na altura tinha dificuldades naquilo que era o NPS [Net Promoter Score], para melhorarmos muito aquilo que é hoje a experiência de atendimento e resolução de problemas.

É também o responsável pela área de inteligência artificial (IA) na EY.

É verdade, por isso há aqui uma complementaridade interessante desse ponto de vista.

Como vê a incorporação de todas estas novas oportunidades no mercado? De uma forma geral, obviamente.

Temos várias velocidades. Se olharmos, por exemplo, para o ano passado, foi um ano de muitas experiências e de descoberta para a maior parte das empresas.

A velocidade a que esta transformação está a acontecer é muito, muito grande. E por isso há também uma grande desconfiança e uma grande incerteza se os investimentos têm retorno ou não. E, por isso, aquilo que temos aconselhado, em especial com os clientes que trabalhamos, é muito uma abordagem laboratorial. Baixo risco, baixo custo, mas grande potencial de amplificação.

E é possível? Baixo risco, baixo custo e grande potencial de amplificação?

Sim. Uma das missões que temos tido é muito desmistificar, é pôr as pessoas a experimentar, para que possam elas próprias perceber o potencial e a facilidade com que se podem apropriar destas tecnologias e adotá-las. As empresas que têm acreditado nisto, estão claramente a ver esses benefícios e estão, depois de terem feito este ano de experimentação, a escalar, a trazê-las para a produção.

Dando mais uma vez um exemplo, neste caso do assistente digital para o contact center, foi algo que foi sendo experimentado ao longo de mais de seis meses, em que se foi gradualmente aumentando o número de atendimentos que se ia fazendo e, à medida que se foi ganhando confiança e o risco de alguma coisa correr mal foi diminuindo, foi-se dando escala. Acho que esta é a perspetiva correta que os líderes devem ter destas novas tecnologias.

O conselho de administração, nesta transformação, é um player muito importante, para mostrar à organização que eles próprios acreditam que este é o caminho.

O vosso interlocutor é quem, normalmente, dentro de uma organização?

É muito largo, mas diria que, na maior parte dos casos, a nossa abordagem tem sido através do conselho de administração. O conselho de administração, nesta transformação, é um player muito importante, para mostrar à organização que eles próprios acreditam que este é o caminho. Por isso, dar uma estrela do norte, uma visão e uma orientação, cria confiança também e direção aos restantes colaboradores. Normalmente é por aí que andamos. Por isso, reuniões com o conselho de administração, em que apresentamos o que julgamos ser a mais-valia e a proposta de valor, e a partir daí começam a desenvolver-se um conjunto de iniciativas, mediante também o estágio de maturidade em que cada um se encontra.

Dentro desta vossa panóplia de serviços, quais as com maior potencial de crescimento? Ou com maior procura?

O marketing, claramente, e as vendas e serviços a clientes, são áreas de grande oportunidade. Até porque, com o advento da inteligência artificial generativa, a produção de conteúdos através destas máquinas ou colaboradores digitais — depende um bocadinho de onde é que nós os vemos hoje — vem acelerar muito essa capacidade. Hoje conseguimos criar toda uma equipa digital nas áreas de marketing, não para substituir os profissionais de marketing, quer sejam eles de marketing tradicional ou de marketing digital, mas sim para poder aumentar a sua capacidade de produção.

É possível, com uma grande facilidade, fazer produção de textos e ter copywriters digitais, ou ter visual designers através de ferramentas como Meet Journey, ou mesmo vídeo motion graphic designers, com ferramentas como Runway ML. E ter tudo isto integrado em conjunto de agentes digitais que, colaborando uns com os outros, são capazes de fazer uma campanha digital em poucos minutos, quando antes, provavelmente, demoraríamos semanas a fazer.

Hoje conseguimos criar toda uma equipa digital nas áreas de marketing, não para substituir os profissionais de marketing, quer sejam eles de marketing tradicional ou de marketing digital, mas sim para poder aumentar a sua capacidade de produção.

Que é outro tema, que preocupa e entusiasma. O que sobra? Qual vai ser o papel das pessoas nesta transformação?

Essa é a grande oportunidade, é redesenharmos o trabalho. Se olharmos para trás, a frase mais a famosa é talvez a de Henry Ford, a dizer que se ele tivesse perguntado o que queriam, diziam que queriam cavalos mais rápidos. Houve sempre isto na transformação. Não conseguimos ainda ver o que é que é o futuro, aquilo que nos vemos é ameaçados.

Hoje, o que acontece é que a velocidade é mais rápida. Mas, quando olho para aquilo que são os departamentos de marketing, e sendo eu também um marketeer, vejo é a minha função aumentada. E passei a ter mais tempo para fazer aquilo que mais gosto de fazer.

Vê a sua função aumentada porquê?

Porque hoje consigo fazer muito mais coisas, muito mais rápido. E, em vez de fazer as coisas que são repetitivas e rotineiras, e que me demoram muito tempo e eu não sou eficiente e isso deixo para estes colaboradores digitais fazerem, deixa-me a mim o trabalho de curadoria e edição, que é onde está o valor mais humano.

E também na colaboração com as minhas equipas. Provavelmente ganhei muito tempo para coordenar e falar muito mais com as minhas pessoas, e pensarmos o que é que é estratégia, o que é que devíamos estar a fazer, e com as máquinas conseguimos simular.

Vou dar um exemplo. Antes recebíamos um briefing, e provavelmente conseguíamos construir dois ou três conceitos para mostrar a um cliente aquilo que potencialmente seria a campanha ou seria a comunicação que íamos fazer. Hoje, posso fazer centenas de simulações, em muito menos tempo, e com muito menos custo, e dar muito mais oportunidades na discussão com o cliente, do que vamos fazer. E mais ainda, antes eu conseguia apenas fazer esboços, porque o trabalho de produção era muito custoso, e agora consigo muito facilmente mostrar-lhe logo o que é o output final, e ele pode ver logo dezenas de conceitos e escolher aquele que gosta mais.

Acho que é aqui que está a grande oportunidade, é a escala e a capacidade de poder simular e multiplicar aquilo que antes era muito custoso e difícil de fazer.

E o colaborador digital consegue dar ideias, estratégias, que façam realmente a diferença?

Eu acho que sim. Utilizo a inteligência artificial de forma muito larga. Inclusive, quando vou no carro, muitas vezes vou falar com o meu Gemini ou com o meu ChatGPT, para poder inclusive dialogar com ele e trocar ideias. Pode parecer um bocadinho estranho, mas acho que cada vez mais nós nos vamos habituar a falar com estes colegas digitais, como se fossem colegas humanos. É o grande desafio de todos nós, experimentarmos e habituarmo-nos. Acho que mais cedo do que mais tarde, todos nós vamos ter que nos habituar a trabalhar com colegas digitais.

Este é um novo mundo, com um novo paradigma em que à distância de um clique, temos acesso a todas as respostas do mundo, mas também a toda a criatividade que está à distância de nós escrevermos uma prompt.

Com todas estas novas potencialidades, a tentação das empresas não será passar a ter todas estas valências dentro de casa, em vez de recorrerem a agências ou consultoras?

Existe esse risco. Ele vai-se concretizar se as empresas, as próprias consultoras e as agências, não se transformarem. Este é um novo mundo, com um novo paradigma em que à distância de um clique, temos acesso a todas as respostas do mundo, mas também a toda a criatividade que está à distância de escrevermos uma prompt.

No entanto, eu continuo a achar que o mundo não vai mudar tanto, naquilo que é a perspetiva que temos aqui hoje. A razão pela qual nós nos sentimos humanos, é porque nos relacionamos, tal como estamos aqui nesta conversa. E acho que isso não vai ser substituído. Vai continuar a haver diretores de marketing, diretores de vendas, diretores de serviço a cliente. E vão continuar a querer ter uma perspetiva de alguém que os pode aconselhar, que é um ser humano com o qual trocam experiências.

E que está de fora.

As empresas vão continuar a ter o mesmo desafio de transformação, e o dia-a-dia não as deixa fazer a transformação. E não as deixa fazer aquilo que é esta criação de valor acelerada que o mercado exige. Quando vão contratar fora, vão à procura precisamente disto.

Pode assistir à entrevista completa, onde para além destes temas é abordada a forma como a IA pode moldar os próximos anos e impactar o mercado de trabalho, aqui:

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