“Havia espaço em Portugal para a comunicação e a publicidade serem mais disruptivas e criativas”

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“Sem risco não há publicidade de sucesso. Hoje em dia é impossível mesmo. Se for sem risco, o marketeer tem que pensar que provavelmente não é algo para aprovar, porque o consumidor não vai notar”. A convicção é de Sérgio Leal, diretor de marketing e comunicação da McDonald’s Portugal, um dos maiores anunciantes do país. “O investimento em marketing gera vendas, que depois gera mais investimento em marketing, que gera mais vendas. É um ciclo que se alimenta a si próprio“, aponta em entrevista.

No mês em que, ao som dos NAPA – os representantes de Portugal no Festival da Eurovisão –, a McBifana regressa aos 212 restaurantes da insígnia, Sérgio Leal aponta os principais desafios da cadeia presente em Portugal há quase 35 anos e que se vê como “glocal”.

Em termos de marketing e comunicação, diz, a liberdade local “é praticamente total”. “Para uma multinacional, a McDonald’s é muito diferente de tudo aquilo que conheço no mercado. Quer a nível de desenvolvimento de produto, quer a nível de desenvolvimento de campanhas, há uma grande componente local e isso é um privilégio”.

Os desafios da digitalização, a centralidade das diferentes jornadas dos clientes, a eficácia dos meios, a publicidade ou a capacidade – ou não – de correr riscos são alguns dos temas abordados em entrevista.

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Qual é o principal desafio de uma marca como a McDonald’s?

Diria que é inovar na sua experiência, na forma como interage com os seus clientes, nos vários canais. Depois do Covid, hoje é um tema muito importante, com todo o crescimento dos canais o como o drive, o delivery, o digital. Este tema da experiência, o foco numa experiência centrada no cliente e que conheça o cliente, o deixar de ser uma experiência tão igual para todos e ser cada vez mais personalizada, ter em conta as preferências de cada cliente, as suas expectativas.

Diria que para uma marca da dimensão da McDonald’s é um grande desafio, mas que estamos aos poucos a dar esses passos e a caminhar nessa direção.

Conseguem ter um conhecimento relativamente fidedigno, ou fino, do vosso cliente?

Temos um programa de fidelização, já lançámos há alguns anos, que tem um grande sucesso cá em Portugal, é um dos maiores programas. Temos cerca de dois milhões de clientes, sendo que cerca de 1,5 milhões interagem habitualmente com a aplicação. Isso permite-nos ter um conhecimento cada vez maior dos seus padrões de consumo, antecipar os comportamentos, perceber as suas preferências.

E temos o marketing cada vez mais segmentado, também em termos de experiência. O conceito de marketing, não apenas as campanhas, ou as ofertas ou os descontos, mas também perceber um bocadinho as suas preferências de canais, de horários, de locais. Ter tudo isso em conta.

Para marcas como a McDonald’s, que têm um grande peso de footprint e nasceram offline, é um caminho de tornar a experiência cada vez mais blending.

E já conseguem ir ao encontro dessas preferências?

Sim, estamos a dar passos nesse sentido. Com esta transformação digital, este é um caminho que leva algum tempo. Para marcas como a McDonald’s, que têm um grande peso de footprint e nasceram offline, é um caminho de tornar a experiência cada vez mais blending.

Tentar que esta ligação do digital com a experiência física, por exemplo, no caso dos restaurantes, funcione bem, seja eficiente. E que não se perca também o componente humana, que é muito importante. Hoje discute-se muito o papel da tecnologia versus a interação com outras pessoas e tudo isso está a ser equacionado.

Nos restaurantes, por exemplo, qual a percentagem de pedidos via quiosque?

Tem muita adesão. Se falar de todas as transações que são feitas no restaurante, cerca de 80%. Mostra bem o interesse e a relevância da ferramenta, porque permite, no fundo, fazer uma escolha ou mais eficiente, ou até mais calma, mais tranquila e também com venda sugestiva.

No futuro, podemos evoluir para ter uma experiência nos próprios quiosques que seja um espelho daquilo que acontece na app. Podermos, por exemplo, refletir os últimos pedidos ou aquilo que outros clientes que fizeram o mesmo pedido também juntaram, como add on, seja um gelado, um menu.

Ainda não estamos nessa fase.

Não, é um caminho. No fundo, é a forma como estamos a olhar para o futuro.

Como antecipa a experiência de um cliente McDonald’s a dois anos?

É, cada vez mais, termos diferentes jornadas de consumidor nos mesmos espaços. Essa foi uma grande diferença, nomeadamente com toda a questão da pandemia e o que se seguiu. Sentimos que no mesmo espaço passaram a existir não uma jornada de consumidor, igual para todas as pessoas, para todos os clientes, mas cada cliente começou a ter as suas jornadas.

Vindo da app para fazer o pedido mobile antes de chegar ao restaurante, ou ir para o drive, ou fazer no quiosque mas depois sentar-se na mesa – temos o serviço à mesa – e temos também toda a componente do delivery, com estafetas dos parceiros nos nossos restaurantes. Tornou-se bastante mais complexo e, portanto, a forma como imaginamos o futuro, um futuro próximo, será ter os restaurantes muito mais adaptados a esta nova realidade de canais.

O exercício que nos colocamos é, se fôssemos criar os restaurantes agora, com esta nova realidade do digital e dos canais, como é que seria esse restaurante. E era um pouco diferente daquilo que temos ainda hoje.

Como seria, se fosse hoje criado?

É um trabalho que ainda está a ser feito a nível global, mas que obviamente também acompanhamos, e tem muito a ver com ter jornadas clientes mais bem definidas, mais simples, mais claras.

Haver uma compreensão clara para a jornada em que cada cliente está, quais os passos que tem que dar, onde tem que se dirigir, quanto tempo é que pode demorar, e tudo confluir bem e não termos, no fundo, jornadas a cruzarem-se umas com as outras.

Quanto representa hoje o digital?

Cerca de 25% das nossas visitas.

A ideia é que chegue aos 30%, no espaço de dois anos?

Sim, é para aí que apontamos. Com 30%, aquilo que nos parece é que já conseguimos ter um conhecimento bastante sólido da nossa base de clientes e também, a partir do comportamento desses 30%, poder extrapolar para outros segmentos com comportamentos idênticos.

Temos vindo a fazer um trabalho bastante interessante nessa área, com crescimentos de dois, três pontos por ano. Ter hoje em dia um quarto das nossas visitas já digitalizadas, digamos assim, ou em que o cliente se “loga” e sabemos quem é e o que é que está a pedir e quando e onde, já é bastante significativo em termos de volume de informação e de dados.

Fizemos todo aqui um processo de transformação criativa com as equipas, com as agências, para, no fundo, tornar a marca novamente mais apelativa, mais direcionada para os públicos mais jovens.

Conseguem ter uma ideia, dos clientes sobre os quais têm dados, das médias etárias?

O nosso programa de fidelização hoje já abrange todas as idades. Obviamente que se nota aqui uma maior prevalência dos segmentos mais jovens. Estão mais ligados a estas tecnologias, a este tipo de programas, de ferramentas. São também mais sensíveis a estes temas de recompensa, digamos assim, a trocar pontos por produtos e tudo o mais. Há aqui uma ligeira supremacia dos Gen Z e dos Millennials.

Nos últimos anos o foco tem sido tentar rejuvenescer a comunicação da McDonald’s, é assim?

Sim. Sentimos que em 2021/2022 a marca saiu mais fora da pandemia, em termos de confiança, quota de mercado, mas ao mesmo tempo um bocadinho mais séria, mais adulta, em termos de tom de comunicação.

Então, fizemos todo aqui um processo de transformação criativa com as equipas, com as agências, para, no fundo, tornar a marca novamente mais apelativa, mais direcionada para os públicos mais jovens.

Foi um trabalho muitíssimo interessante, de dois, três anos, e que também teve o seu culminar, com todo este reconhecimento que a marca tem tido nos últimos anos. Foi algo que não passou despercebido também aos próprios consumidores.

A McBifana é única, como é óbvio aqui em Portugal. E tem a particularidade de ser o produto que é mais pedido, quando não existe, nas nossas redes sociais. É impressionante a quantidade de pessoas… lançamos um gelado novo e a resposta é “traga a McBifana”

Entretanto, já em maio voltou a McBifana, um exclusivo local. Como é que surge este produto?

A McBifana foi um produto lançado com um grande sucesso, superou todas as nossas expectativas na altura [2012], era para estar um mês ou dois [nos menus] e ficou anos. A história é muito interessante, porque foi um produto criado por um franqueado, tal como as sopas. Mostra muito esta ligação da McDonald’s, que é uma marca global, aos países onde opera.

A McBifana é única, como é óbvio aqui em Portugal. E tem a particularidade de ser o produto que é mais pedido, quando não existe, nas nossas redes sociais. É impressionante a quantidade de pessoas… Nós lançamos um gelado novo e a resposta é “traga a McBifana”.

E sentimos que este era o momento, nesta altura do ano, com esta aposta mais nos sabores locais e nas festas populares. Com esta feliz coincidência de podermos associar também aqui a música vencedora do nosso festival à Eurovisão. Fala desta saudade, do regresso a casa, então achámos que era aqui um paralelismo muito bom com este regresso a casa da McBifana também.

Que se mantém até ao final de junho. Tendo em conta o sucesso de que fala, estes produtos são temporários porquê?

Há duas questões. Uma tem a ver mais com as nossas cozinhas. Há determinados produtos que, embora podendo não parecer, porque é um produto simples, mas o facto de ser uma carne diferente cria aqui alguma complexidade na nossa capacidade operacional, que em momentos de elevado pico, como no verão, pode prejudicar ou penalizar um bocadinho a experiência dos clientes. Essa é uma das razões.

E depois, sentimos que do ponto de vista de marketing também é interessante ter esta quase expectativa de quando é que a McBifana vai voltar. Conseguir criar aqui este tipo de campanhas também é muito interessante para a marca e acaba por ser quase aqui um jogo divertido também com os consumidores.

Como é que se faz este equilíbrio entre a identidade global e local?

Costumamos usar a expressão ‘glocal’. É obviamente uma marca global, com toda a força de marca que tem, mas neste segmento de restauração e de gastronomia, é algo que nos distingue muito dos nossos concorrentes, esta capacidade da marca se adaptar aos gostos locais. Porque a filosofia da marca é a aposta no país, que não só é visível nesta questão dos produtos, como também é visível pelo facto de ter franqueados portugueses.

Já abriram três lojas este ano, têm 212 neste momento? Quantos são os franqueados?

São 44. Dá uma média de três a quatro restaurantes por franqueado. Estes empresários, que são das comunidades locais, acabam por ter também aqui uma grande proximidade a estas comunidades, que traz muita relevância local para a marca. Ou seja, não só nos produtos, mas também nesta capacidade da marca de se adaptar às comunidades, o próprio recrutamento que faz a nível local.

Temos mais de 11 mil funcionários, de norte a sul do país, e cada restaurante que abre são em média mais de 50 postos de trabalho. Estamos a criar muito emprego nestas comunidades. E temos fornecedores locais. De tomate, do Ribatejo, da alface, da Vitacress, da cebola, do Alqueva, portanto, esta dimensão local da marca vai muito além do marketing e dos produtos. É uma aposta transversal. Está no nosso ADN.

Numa fase de grande pressão da economia, acaba por ser positivo esta vontade dos portugueses de continuarem a fazer a sua vida fora de casa. Compete-nos também, enquanto líderes de mercado, continuar a proteger essa posição.

Em termos de marketing, e de comunicação, qual é o grau de liberdade local?

É praticamente total. Costumo dizer que para uma multinacional, a McDonald’s é muito diferente de tudo aquilo que conheço no mercado. Quer a nível de desenvolvimento de produto, quer a nível de desenvolvimento de campanhas, há uma grande componente local e isso é um privilégio. É poder trabalhar numa marca desta dimensão e com toda esta flexibilidade, que nos permite pensar em temas de criatividade, trabalhar com as agências, desenvolver produtos com fornecedores locais.

Falando agora um bocadinho até da experiência de quem trabalha o marketing na McDonald’s, é uma experiência muito enriquecedora e muito completa para aquilo que é o panorama hoje em dia do mercado português.

Nas multinacionais o mais frequente será adaptar campanhas internacionais.

Sim, e não vai muito além disso. Acho que aqui, depois, o facto de ser uma marca global também nos dá, do ponto de vista de marketing, ferramentas muito interessantes. Um ótimo exemplo foi a campanha do Minecraft, que só poderíamos fazer a nível global, pela dimensão da campanha, pelo desafio.

Tem este lado muito interessante, fazemos coisas cá, mas também não fechamos a porta a grandes oportunidades que a marca tem a nível global. Acho que é um ótimo equilíbrio, quer para os consumidores, quer para quem, da nossa equipa, trabalha o marketing na McDonald’s.

Têm, de forma muito direta e com um número idêntico de restaurantes, o Burguer King como concorrência. Mas na restauração identifica uma nova concorrência.

Sim. Tem a ver com este lado de os supermercados também venderem não só refeições no local, mas também pronto a comer para fora, para takeaway, e que acaba por ter, parece-nos, alguma adesão, sobretudo naqueles momentos mais de conveniência, de almoço durante a semana, para alguns segmentos. É interessante ver este dinamismo do segmento. Também não podemos esquecer que o nosso grande concorrente é o comer em casa, não é?

Tudo o que traga as pessoas para comer fora de casa acaba por desenvolver um mercado. A McDonald’s, enquanto líder de mercado, acaba por estar aqui numa posição privilegiada, com as estratégias certas, os produtos certos, as propostas de valor corretas, acaba por encarar de forma positiva todos estes movimentos que, no fundo, mantenham as pessoas fora de casa, numa perspetiva até de aproveitar mais o dia-a-dia.

Mas já identifica a grande distribuição como um concorrente.

Eles próprios assumem-se como concorrente. Já temos as principais marcas a falar de projetos e objetivos de expansão na área da restauração.

Com valores muito competitivos.

Sim. Numa fase de grande pressão da economia, acaba por ser positivo esta vontade dos portugueses de continuarem a fazer a sua vida fora de casa, consumir também fora de casa e aproveitar também o bom tempo que temos cá. Compete-nos também, enquanto líderes de mercado, continuar a proteger essa posição.

No fundo, costumamos olhar para estas agências como uma extensão da nossa equipa. Trabalhamos muito de forma integrada, fazem parte da equipa, digamos assim. Não há tanto aquela relação de cliente-fornecedor.

Entretanto, a alimentação saudável é cada vez mais tema. E muito tema de comunicação também. Neste campo, como é que podem tentar responder?

Obviamente estamos atentos e procuramos antecipar todas as tendências e necessidades dos nossos consumidores. Temos uma oferta de produtos muitíssimo variada, também com as saladas, com as sopas, com várias proteínas, com fruta. Temos também um leque de bebidas bastante vasto e também muita informação sobre a composição nutricional destes produtos e destas combinações, para as pessoas poderem fazer escolhas informadas.

Trabalhamos também estas novas áreas de proteínas alternativas, com a aposta em receitas vegetarianas. No fundo, para acompanhar a procura de alguns consumidores para opções com menos carne, os flexitarianos. A marca vai dando passos nesse sentido e temos alguns projetos, que ainda não posso revelar, mas estamos muito atentos.

Em termos de comunicação, o que é que podemos esperar de novidades este ano?

Estamos também a trabalhar com as nossas agências…

Trabalham com a TBWA/BBDO por alinhamento, com a OMD, a Fullsix e a LPM. São agências com as quais já estão há bastante tempo, não é?

Há muito tempo, sim. É uma relação de parceria. No fundo, costumamos olhar para estas agências como uma extensão da nossa equipa. Trabalhamos muito de forma integrada, fazem parte da equipa, digamos assim. Não há tanto aquela relação de cliente-fornecedor.

É o ideal. Mas essa relação é mesmo possível?

É a vantagem de já trabalhar com as agências há algum tempo. As equipas já se conhecem, já estão habituadas, já conhecem as necessidades uns dos outros, dos timings, as abordagens. Já beneficiamos disso e depois acaba também por contribuir muito para o forte impacto que as nossas campanhas têm. Cada uma das agências, no fundo, traz o seu melhor contributo.

E em termos de apostas?

Em termos de grandes apostas, terá muito a ver com procurarmos surpreender mais, ainda mais. No ano passado fizemos uma campanha, talvez a nossa principal, que foi o lançamento do Big Arch. Ligamos toda a história à passagem do meteorito, cá em Portugal. Foi uma campanha estrondosa em termos de resultados e de impacto. Se não foi a melhor campanha de sempre, foi quase.

Este lado do marketing mais contextual, como por exemplo agora o caso da MCBifana, com a associação aos Napa, ligando aqui um bocadinho àquilo que está a acontecer na cultura, trazendo os consumidores para o centro, proporcionando mais um tema de experiência – não só de comunicação –, no fundo são as grandes tendências que estamos a procurar, para tornar a nossa comunicação ainda mais relevante.

Temos grandes campanhas aí à porta, talvez as principais deste ano. Temos a campanha de verão, vamos também ter aqui umas novidades de frango muitíssimo interessantes, não só de produto, mas também de comunicação. No fundo, trabalhar aqui esta variedade de proteínas. Sabemos que o frango é a proteína mais consumida em Portugal e a McDonald’s é a maior cadeia de frango a operar em Portugal.

De frango?

Muitas vezes não se pensa tanto sobre isso, talvez associado aos hambúrgueres, mas na realidade temos também é este trabalho de demonstrar aos portugueses que este é o melhor local para comer um produto de frango. Vamos ter novidades muitíssimo interessantes, agora de comunicação, nesta altura do ano.

São dos maiores anunciantes do país. Quanto investem em comunicação neste momento?

Isso não posso revelar. Posso dizer que é quase metade do nosso budget total, para pelo menos, em termos de aposta, se perceber o peso que é dado à parte de comunicação e media. Acreditamos que é mesmo a área que faz a diferença, porque no fundo é aquela que contacta diretamente com quem é impactado pela nossa comunicação. Tem uma grande influência no comportamento e na decisão de compra.

É a prova que a comunicação é eficaz…

É e felizmente temos tido campanhas com bastante reconhecimento também por essa eficácia.

Foram Anunciante do Ano nos prémios da Associação Portuguesa de Profissionais de Marketing.

E nos Prémios à Eficácia também tivemos várias campanhas. No fundo, não foi uma campanha ou outra, o que valorizo mais é a consistência, porque houve várias campanhas que contribuíram para esses resultados. É ótimo porque mostra que não é um tiro isolado, é muito mais as formas de trabalhar com as agências, insights do consumidor e a execução criativa que no fundo permite isso.

Nós somos um negócio de impulso, a componente exterior, de rua, ter a mensagem certa, no momento certo, no sentido certo, para nós funciona muitíssimo bem.

E meios? Quanto representa cada um neste momento? Como os articulam?

Acho que reflete muito o comportamento do mercado. Nós somos um negócio de impulso, a componente exterior, de rua, ter a mensagem certa, no momento certo, no sentido certo, para nós funciona muitíssimo bem. Cá em Portugal, pelo bom tempo, as pessoas estão muito na rua.

A televisão continua a ser o meio fundamental, também em Portugal, e com excelente retorno pelo investimento e pelo alcance rápido em termos de cobertura. E digital obviamente também é incontornável até para a tal jornada de sermos cada vez mais personalizados. É esse o caminho.

O fim do Playce que foi conhecido em Abril, terá algum impacto na vossa comunicação? Ou tinha alguma importância acrescida?

Estamos à espera de perceber melhor o que é que está por trás da decisão. Vemos com alguma apreensão, no sentido em que tudo o que acabam por ser medidas que limitam a capacidade dos anunciantes de chegar de formas diferentes e mais inovadoras aos seus consumidores, acabam por ser negativo para todos, a começar pelo mercado. A McDonald’s não é exceção.

Vemos com alguma apreensão, mas, neste caso, é importante também perceber-se um bocadinho o que é que está por trás da decisão e acho que ainda não está completamente esclarecido.

Estamos ainda muito presos às medidas básicas que sabemos que têm as limitações que têm. Sabemos que a pessoa pode estar em casa, mas não sabemos se está a ver a televisão, não sabemos os níveis de atenção, os níveis de emoção e, portanto, é muito limitado.

E em termos de métricas? Até a pensar num artigo que publicámos esta semana, em que o diretor-geral da TV, José Eduardo Moniz, dizia que era preciso novas métricas, pela migração dos públicos, do consumo, e também dos conteúdos. As métricas que temos hoje são eficazes, em sua opinião?

Não. Todos sabemos que não. Hoje em dia, e já há projetos inovadores e pilotos, para procurar outro tipo de medidas e métricas que sejam mais assertivas, que reflitam melhor realmente a posição e o comportamento das audiências. Estamos ainda muito presos às medidas básicas que sabemos que têm as limitações que têm. Sabemos que a pessoa pode estar em casa, mas não sabemos se está a ver a televisão, não sabemos os níveis de atenção, os níveis de emoção e, portanto, é muito limitado.

Tomar decisões avultadas, muitas vezes em termos de investimentos, com base em métricas tão limitadas ou tão básicas… a McDonald’s também procura apoiar tudo aquilo que são estes projetos e novas formas de olhar para a media, para a forma como chegamos às audiências, perceber como é que elas reagem, perceber o link entre esses impactos e depois o comportamento de compra e as decisões.

Há vários projetos e estamos muitos expectantes. Agora, isto é uma coisa que tem que ser o mercado todo a aceitar – esta evolução, quer do lado da oferta – quer do lado da procura, porque de outra forma não funciona. Acaba por ser uma moeda do mercado, este sistema dos GRP.

Certo. Mas o que é que, em sua opinião, era mais importante que fosse implementado ou que mudasse?

Tudo o que tem a ver com captar mais a reação das pessoas, a atenção. Procurar captar também todo este tráfego de televisão, que realmente já é não linear, streamings, tudo isso. Sabemos que são comportamentos que têm cada vez mais preponderância, vemos isso nas nossas casas, mas que não estão devidamente refletidos nas ofertas do mercado.

O investimento hoje em televisão, por exemplo, é eficaz?

É preciso separar as águas. Uma coisa é poder melhorar, ser mais bem medido, mais assertivo e mais correta a alocação de investimento. Outra coisa é nós também percebermos, e temos outras ferramentas para perceber, o nível de eficácia dos meios nas nossas vendas, nos nossos impactos.

Temos estudos que medem estatisticamente, através de modelos econométricos e tudo mais, para tentar perceber o que é que contribui com o quê, em termos de meios, de campanhas, etc. Percebemos que tem impacto e que funciona bem, senão também não investíamos.

Acho que é mais essa ambição que está por preencher, aperfeiçoar [a medição de audiências], do que propriamente pôr em causa se justifica ou não justifica, porque aí as marcas já têm perfeita noção do que é que cada meio, cada campanha em cada meio, representa para si.

Esse trabalho é feito internamente? É pela agência de meios?

É em parceria. Temos ferramentas, algumas que são também globais na McDonald’s, outras são mais locais. Há aqui todo um trabalho, que acho fundamental as marcas terem, para tomar estas decisões. O que não invalida que não se tenha a ambição de, obviamente, fazer evoluir o mercado e as soluções. A tecnologia existe também para isso.

Acho que é mais essa ambição que está por preencher, aperfeiçoar, do que propriamente pôr em causa se justifica ou não justifica, porque aí as marcas já têm perfeita noção do que é que cada meio, cada campanha em cada meio, representa para si.

E porque é que as coisas andam tão devagar?

A mudança é sempre complicada, porque é importante que todos os envolvidos aceitem mudança para a mesma direção. E muitas vezes há visões diferentes, interesses diferentes e, portanto, é difícil mudar as regras do mercado. Implica um grande trabalho de todas as partes, para chegar a compromissos e a soluções que possam ser realmente sustentáveis no tempo.

A aprovação de uma grande campanha é sempre o momento que dá aquele friozinho na barriga. Temos que pensar que milhões de pessoas vão ser impactadas.

Publicamos à segunda-feira o perfil de um responsável de marketing, que termina com um questionário. Aproveito para colocar lhe algumas das questões. Para um marketeer, qual é a decisão mais importante?

O mais importante é talvez a aprovação de uma grande campanha. Com todas as agências, com uma campanha que tem ali coisas boas, mas pode ter ali também alguns riscos. A aprovação de uma grande campanha é sempre o momento que dá aquele friozinho na barriga. Temos que pensar que milhões de pessoas vão ser impactadas.

E depois há aqui um lado também que é importante, hoje em dia temos que quebrar um bocadinho a barreira de indiferença. Temos que chamar a atenção, temos que fugir um bocadinho dos clichés e dos códigos habituais. E isso implica ocorrer mais riscos.

Não há campanhas de sucesso que não tenham riscos, que sejam à prova de risco. Este avaliar dos riscos, o risco e o benefício – o que é que pode correr mal e, se correr mal, o que é que temos que estar preparados para fazer – e, mesmo assim, valer a pena avançar com a campanha, acho que é todo este processo [o mais difícil/importante].

Acontece-lhe com alguma frequência? Qual foi a última campanha que lhe provocou o tal formigueiro na barriga?

A um nível diferente de outras no passado, por exemplo, esta da McBifana e dos Napa. Pela aposta nesta banda de alguma maneira ainda desconhecida e no que é que poderia dar, se as pessoas iriam gostar da ideia ou não. Ou, por exemplo, com a Joana Marques, porque sabemos que é uma personalidade interessante, mas também muito fraturante. Também foi um exemplo de uma campanha em que ponderamos bem os prós e os contras, mas mesmo assim decidimos avançar e ainda bem.

A própria questão do meteorito, do Big Arch, quando começou, não fazíamos a mínima ideia do que aquilo poderia dar. E depois tínhamos o mundo todo de olhos em nós, porque era a primeira campanha, o primeiro país, a lançar o produto. E aí, é um bocadinho aquela questão de haver muita coisa em jogo. Se calhar tinha sido uma abordagem mais segura, fazer uma campanha mais normal, mostrar o produto, apresentá-lo, dizer porque é diferente.

E nós ali achámos que íamos ganhar pelo contexto e pelo inesperado, e ainda bem que o fizemos. Mas lá está, mais uma zona difícil. Tive alguns colegas lá de fora a perguntar porque íamos optar por aquilo, mas hoje em dia percebem perfeitamente e foi um grande sucesso.

A resposta está implícita, mas em publicidade é mais importante jogar pelo seguro ou arriscar?

Sem risco não há publicidade de sucesso. Hoje em dia é impossível mesmo. Se for sem risco, o marketeer tem que pensar que provavelmente não é algo para aprovar, porque o consumidor não vai notar. Digo muitas vezes às minhas equipas que, quando estão a aprovar campanhas e peças de comunicação, pensem sempre, imaginem essas peças na rua e como é que os consumidores vão reagir.

Se for paisagem, se confundir com o ruído visual ou áudio, não vale a pena fazermos. Vale mais não fazermos, estamos a perder tempo.

É desperdício de tempo e de recursos.

Nem falo do investimento, falo mesmo do tempo que estamos a perder. Eu acho que até é mais valioso do que o investimento no meio, digamos assim.

E em Portugal arrisca-se o suficiente? Ou há muita ‘paisagem’?

Depende das marcas. Há marcas que arriscam imenso, há marcas que arriscam de vez em quando e há marcas que não arriscam. Mas acho que o mercado ainda está um bocadinho… Tenho a sorte de acompanhar muito a comunicação da McDonald’s em outros países e acompanhamos também muito os festivais, como Cannes. Apesar de Portugal ter bons casos, e já ganhamos prémios também nesses festivais, são a exceção. Havia espaço em Portugal para a comunicação e a publicidade serem mais disruptivas e mais criativas.

Está mais do que comprovado que a publicidade eficaz, e nós, na McDonald’s, temos imensos estudos sobre isso, gera vendas.

Porque não acontece, em sua opinião?

Há várias razões. Provavelmente há uma razão de alinhamentos e multinacionais que, se calhar, não têm tanta autonomia para desenvolver cá e poderem fazer abordagens mais disruptivas.

Acho que é um bocadinho cultural, também. Ainda se discute muito, hoje em dia, o próprio governance do marketing, a quem é que reporta. Também depende muito de ter mais autonomia, ou estar a reportar a uma outra área, ou o CEO de uma empresa ser mais ou menos avesso ao risco. Mas acho que ainda há muito esta cultura em Portugal do “mais não arriscar muito”. E depois isso acaba por influenciar um bocadinho tudo o que está à volta.

Inclusive os resultados e o crescimento da marca.

Sim, que até podem ser bons, a questão é o que poderiam ser melhores. Está mais do que comprovado que a publicidade eficaz, e nós, na McDonald’s, temos imensos estudos sobre isso, gera vendas.

No ano passado, em Cannes, tivemos não só a nossa diretora de marketing global, mas o nosso diretor global financeiro, para mostrar o quão importante é a criatividade até para a rentabilidade e para as finanças das marcas.

Mas acho que esta cultura ainda não é dominante cá em Portugal. É um bocadinho de trabalho que está a ser feito e que se vai fazendo, mas que leva o seu tempo de mudar algumas mentalidades.

Ver-se o marketing e a comunicação como um investimento com retorno e não como um custo, é isso? Ainda é visto como um custo?

Sim, acho que sim. Ainda há um bocadinho esta ideia de que quando se tem que poupar, se calhar vamos então cortar no budget do marketing, quando muitas vezes deveria ser o contrário. Tentar reforçar o budget em marketing geraria mais vendas, para equilibrar em termos financeiros.

E depois, ligado a tudo isto, também uma cultura de olhar para os erros como oportunidades para aprender, ou não. Em Portugal, se calhar, ainda há aquela cultura de penalizar o erro. Isto também pode ser um bocadinho um game changer.

Ou seja, é melhor não arriscar muito, assim também não há grandes erros.

Exato. Se o erro for penalizado e não valorizado, obviamente o correr riscos não é assim a coisa mais óbvia.

Há pouco perguntava quanto investem em comunicação e não respondeu. Este ano vai estar em linha com o anterior?

Procuramos sempre acompanhar o nosso crescimento de negócio mantendo o peso, os tais 50% que eu falava em comunicação. É, no fundo, crescer em linha com o resto do negócio.

E o negócio está a crescer?

Sim, está a crescer. Em 2024, atingimos o nosso plano de vendas, que foi muito importante. E mostra também este efeito interessante do investimento em marketing, que gera vendas, depois gera mais investimento em marketing, que gera mais vendas. É um ciclo que se alimenta a si próprio.

Pode assistir à entrevista completa aqui:

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