“Quando o CEO de uma companhia tem uma grande preocupação com a sua marca, ajuda e muito”

“Se a estratégia é o destino, a criatividade é o caminho”. A ideia resume a centralidade que Francisco Teixeira, desde o final de setembro country manager em Portugal do grupo WPP, atribui à criatividade. “É impossível chegar a bom porto sem grandes ideias. E este continua a ser um dos nossos segredos”, reforça o também CEO do braço de media do grupo, o GroupM, que assume – nesta que é a sua primeira entrevista como responsável máximo do grupo em Portugal – que, de certa maneira, há um regresso às origens, quando a criatividade e media faziam parte da mesma agência.

Com criatividade, dados e tecnologia como o Santo Graal, uma maior aproximação entre pessoas e disciplinas é expectável. “Gosto muito de colaborar, gosto muito trabalhar com pessoas, pessoas diferentes. E no grupo temos muito esta cultura. Não é uma cultura minha, é uma cultura do grupo, de aproximação das nossas pessoas, da nossa forma de trabalhar. É uma orquestra. Somos cada vez mais uma orquestra, cada vez maior, com mais instrumentos, que está a aprender permanentemente como tocar melhor e ajudar de forma mais impactante os nossos clientes”, aponta.

Quanto à área de media, que lidera desde o último ano, “tornou-se evidente que tínhamos um armazém muito melhor do que a nossa montra”, diz Francisco Teixeira.

Com 900 colaboradores, de 39 nacionalidades em Portugal, atrair e reter talento é o maior desafio do gestor, que começou a carreira como jornalista, dez anos depois passou para a área da comunicação, e entrou o grupo WPP em 2017, ano em que a agência de comunicação que criou foi integrada na estrutura. “Há esta ideia, que não deixa de ser muito enganadora, de que com a tecnologia, com a data, com a inteligência artificial, as pessoas perdem protagonismo. Eu acho exatamente o contrário“, assegura.

O impacto da Inteligência Artificial, nas agências e também nos clientes, a transformação do negócio, a urgência de bons conteúdos ou a importância do investimento na marca são alguns dos temas abordados na conversa. “Não tenho a mínima dúvida de que, quando não investimos em marca, ela não surge do nada. E o investimento, muitas das vezes, não é só a alocação de uns milhões de euros da fatia do budget, é um investimento até na forma como as marcas são tratadas dentro de casa”.

No vídeo, através do qual pode assistir à versão integral da entrevista, o fim da publicidade na RTP e o plano de ação para os media, a polémica dos auriculares utilizado por jornalistas e a responsabilidade das agências na sustentabilidade dos órgãos de comunicação social são outros dos temas.

“Aos dias de hoje, é mais fácil ser dono de uma empresa de comunicação social do que se calhar, enfim, ser o condutor de um autocarro. Se calhar há mais escrutínio a um condutor de um autocarro, do que a um dono de uma empresa de comunicação social. Dar solidez e também credibilizar é assumir que a qualidade da democracia depende muito da qualidade dos meios. A requalificação e o reconhecimento, sobre todos os pontos de vista, do trabalho dos jornalistas é absolutamente crucial“, defende o responsável.

Quanto ao fim da publicidade na RTP, Francisco Teixeira diz que o que ficou claro, com a posição dos anunciantes contra esta medida, é que essa é “uma matéria muito complexa e deve gerida com muito cuidado”.

“Existem muitas variáveis. Nada garante que, ao retirar a publicidade da RTP, se consiga garantir que ela é implementada em Portugal. E, portanto, tudo o que ajudar a encontrar uma solução – independentemente da reorganização da RTP, que o acionista decide que sim, que deve ser feita, que a RTP pode, com menos recursos, entregar mais“, é visto com bons olhos.

“Acho que o governo está bem-intencionado. Acho que os anunciantes têm críticas pertinentes. Percebo que os meios de comunicação social em Portugal sintam, muitas das vezes, que necessitam que o conteúdo que produzem seja devidamente valorizado“, resume Francisco Teixeira, para quem falta uma medida. “Se eu pudesse escolher a medida 31, seria muito clara: que Portugal, enquanto país, defina como absolutamente estratégico uma política de promoção de conteúdo“.

Em relação a uma redução do orçamento da RTP, em virtude do fim da publicidade, Francisco Teixeira diz que “o dinheiro conta. Mas o dinheiro não é tudo“. Ou seja, “todos nós, quando temos uma boa visão estratégica e sabemos onde queremos chegar, depois olhamos para os meios que temos e definimos o caminho. Não tenho a mínima dúvida sobre aquilo que é a necessidade de um serviço público de televisão. Absolutamente nenhuma, sou defensor. Não sei se com dois, três, quatro ou cinco canais”, aponta. “Quando o acionista da RTP acredita que RTP pode fazer mais com menos, eu acho que deve ser dado espaço para isso“, resume.

Qual é o maior desafio do grupo WPP?

É atrair e reter permanentemente as melhores pessoas. Trabalhamos num setor onde as pessoas são, sem dúvida alguma, a nossa maior alocação de investimento. Dependemos muito de pessoas. Há esta ideia, que não deixa de ser muito enganadora, de que com a tecnologia, com a data, com a inteligência artificial, as pessoas perdem protagonismo. Eu acho exatamente o contrário.

Tudo isto só vem ajudar a potenciar o nosso talento, o nosso desafio é o de atrair, reter, desenvolver em permanência as melhores pessoas, num mundo que está a mudar muito e muito depressa.

O perfil de pessoas e competências tem vindo a ser alterado. Quem vê, no médio prazo, a trabalhar nesta área? Quem serão as pessoas chave?

Dentro do grupo temos vários tipos de negócio, diferentes empresas, diferentes setores e também diferentes perfis. Todos eles fazem uma coisa em comum, ajudam as marcas a chegar com maior eficácia, com melhor eficiência, aos seus clientes, a conquistar mais clientes e impactar positivamente os seus negócios. Todos, de alguma forma.

Mas, ao fim e ao cabo, temos aqui perfis muito diferentes, pessoas com um perfil mais tecnológico, um perfil mais criativo, e dentro da criatividade há um mundo. Há uma panóplia muito grande na tipologia de perfis que temos dentro do grupo. Em Portugal – Lisboa e Porto – temos neste momento 39 nacionalidades.

São cerca de 900 pessoas.

Cerca de 900 pessoas. Trabalhamos para um conjunto muito grande de clientes, uns exclusivamente a operar fora de Portugal, outros que operam em Portugal e no mundo. Nós próprios somos um mundo dentro do mundo.

No final de setembro, quando foram anunciadas as suas novas funções, falava-se no seu perfil e na entrada numa nova era, definida pela Inteligência Artificial (IA) e pela criatividade orientada por dados. Que impacto a IA vai ter no vosso negócio?

Está a ter. É tremendo, e vai ser cada vez mais, no nosso e no negócio dos nossos clientes. Recuando um pouco, há dez anos aconteceu uma mudança, à qual poucos de nós dedicamos a atenção e a devida relevância, que foi a queda abrupta do custo de armazenar informação. Na década passada, estávamos todos concentrados noutros aspetos, eu em particular estava. Esta queda abrupta no custo da nossa capacidade de reter informação levou a que conseguíssemos angariar muito mais informação.

A inteligência artificial, a data, a tecnologia, o que vêm fazer é potenciar brutalmente a nossa capacidade de extrair muito mais insights, conhecimento, informação dos dados que nós vamos recolhendo. Num negócio como o nosso, é crucial conhecermos o consumidor, conhecermos o consumidor que temos, o consumidor que queremos ter. Detetar oportunidades, para o crescimento do negócio. Tudo isto é muito importante para quem trabalha, como nós, a dar suporte a marcas que trabalham em mercados muito competitivos, muitas das vezes. O conhecimento é um aspeto crucial em tudo o que fazemos.

E sim, gosto muito de colaborar, gosto muito de trabalhar com pessoas, pessoas diferentes. E no grupo temos muito esta cultura. Não é uma cultura minha, é uma cultura do grupo, de aproximação das nossas pessoas, da nossa forma de trabalhar. É uma orquestra. Somos cada vez mais uma orquestra, cada vez maior, com mais instrumentos, que está a aprender permanentemente como tocar melhor e ajudar de forma mais impactante os nossos clientes.

Misturando mais todas as áreas? Voltando ao comunicado, dizia ser um grande defensor do trabalho colaborativo entre as agências do grupo. Há uma divisão clássica entre agências de meios, criatividade, comunicação. Como é que esta colaboração pode ser estreitada?

Se formos à origem, onde tudo isto começa, eram as agências de serviço completo, integrado, onde tínhamos a criatividade, a compra de espaço – a compra de meios era uma parte das agências criativas. Nós, de certa maneira, estamos a regressar às origens. E isso é inequívoco. Em Portugal, no nosso grupo, e em todo o mundo, a data e a tecnologia, acima de tudo a tecnologia, veio fragmentar o mundo.

O nosso mundo está a mudar muito, porque cada vez mais temos as pessoas a serem impactadas por canais diferentes, com conteúdos diferentes, cada vez mais personalizados. E estamos num momento em que a ideia, o poder da ideia, depende permanentemente da nossa capacidade de ter informação e de ter acesso.

Esta enorme centralidade, em que o digital, de certa maneira, veio desafiar o linear, aquela comunicação muito estanque, e a data e a tecnologia vieram agora dar um boost brutal, uma transformação de todo o digital. Neste contexto, precisamos muito da aproximação entre tudo aquilo que é o processo criativo, que continua a ter um papel essencial em tudo aquilo que nós fazemos. É impossível chegar a bom porto sem grandes ideias. E este continua a ser um dos nossos segredos.

Que são devidamente valorizadas?

Pelos clientes? Umas sim outras não, mas não nos podemos queixar. A WPP viveu no último ano um ano extraordinário. Fomos considerados o grupo mais criativo do mundo.

Em Cannes.

Sim. Tivemos também a network mais criativa do mundo, a Ogilvy, e trabalhámos com muito afinco e muito resultado a marca mais criativa do mundo, a Coca-Cola. Conseguimos aquilo que é um triplex perfeito, de reconhecimento do melhor que há no mercado, um mercado muito competitivo. Ao mesmo tempo, continuamos a dar muita centralidade à nossa capacidade de, através dos dados e com a tecnologia, de uma forma tangível, ajudar os nossos clientes, não largamos aquilo que é o coração do nosso negócio, a criatividade.

Se formos à origem, onde tudo isto começa, eram as agências de serviço completo, integrado, onde tínhamos a criatividade, a compra de espaço — a compra de meios, era uma parte das agências criativas. Nós, de certa maneira, estamos a regressar às origens.

Vamos olhar o grupo por agências. Têm a área de media – agências de meios –, publicidade e comunicação. Lidera desde abril do ano passado, a área de meios, vindo da comunicação. O que é que surpreendeu mais nas agências de meios?

Em relação ao GroupM em particular, a nossa enorme qualidade. Tornou-se evidente que tínhamos um armazém muito melhor do que a nossa montra, porque temos gente muito competente tecnicamente muito sólida, muito distinta, e que, de certa maneira, foi impactada por aquilo que são mudanças radicais na forma de trabalhar, vindas deste novo contexto, em que o digital obriga a transformar a nossa forma de trabalhar. E as agências de meios, que eram agências clássicas de ajudar os clientes a bem gerir o seu dinheiro, tornaram-se agências que são muito mais do que isso.

Quais são as grandes diferenças entre as três agências, a Wavemaker, a Mindshare e a EssenceMediacom?

São três agências que têm o seu portfólio de clientes, a sua forma de trabalhar, em Portugal e no mundo inteiro. Estamos a falar de agências globais, com impacto global. Dentro do GroupM, hoje em dia, temos centralizada a nossa capacidade e o nosso conhecimento em torno da data, da tecnologia, daquilo que são os verticais de especialização, com uma total autonomia de cada uma das agências na forma como gerem os seus clientes, como retém o conhecimento dos clientes e dão suporte aos clientes, para transformar o seu negócio.

Mas, em seu entender, falamos de agências de perfis diferentes ou só têm clientes diferentes?

São agências com características diferentes e origens diferentes, pela sua história. A WPP nasceu de um conjunto de aquisições feitas em todo o mundo, com a visão de um homem dinâmico, o Martin Sorrel, e que agora, há seis anos, com o novo CEO, apostou muito na transformação criativa.

Antes mesmo desta onda de grande centralidade, atribuída, mais uma vez, aos dados, à tecnologia, à inteligência artificial, nós acreditamos, com esta visão muito assertiva e muito alinhada com o que está a acontecer no nosso dia a dia, que é através da criatividade, e com os dados e a tecnologia, que damos suporte aos nossos clientes, para que consigam mudar o seu negócio. São estes os três motores.

E é isso que estamos a fazer em todo o grupo. Cada vez mais existe um grande alinhamento na nossa oferta, enquanto grupo, porque temos a preocupação permanente colocar ao serviço dos nossos clientes o melhor de nós. E portanto, se nós em Portugal temos 900 pessoas, para nós é crucial que os nossos clientes possam beneficiar do conhecimento, da capacidade, do know how de todas estas pessoas.

A verdade é que com esta fragmentação da audiência, do investimento, precisamos cada vez mais de ter pessoas com características distintas, capacidades distintas, a operar alinhados com a mesma estratégia.

Ainda faz sentido, na forma como descreve o grupo, os clientes não serem de todas as disciplinas. Ou seja, faz sentido terem clientes só de media ou só de publicidade?

Os clientes tendem a escolher o que querem de cada um dos seus prestadores de serviço. Respeitamos isso e, portanto, estamos muito habituados a trabalhar com os clientes quando eles querem uma agência criativa, e têm uma grande familiaridade, uma grande relação com a dupla criativa com quem trabalham, ou quando confiam naquela agência de meios, com quem sempre trabalharam e que apresenta resultados.

Mas não é o mais eficaz. Ou é?

A nossa experiência, principalmente em clientes globais, com contas globais – o exemplo da Amazon, que foi uma das grandes vitórias da WPP neste semestre, com a conquista da conta para duas zonas, EMEA e APAC –, aquilo que é a nossa capacidade de ter um único modelo, o sistema operativo WPP Open, que junta o melhor de nós, do ponto de vista da data, da tecnologia, mas também o melhor de todos os nossos parceiros, em toda a jornada entre o cliente e o grupo WPP. Quando conseguimos juntar o melhor de nós, muito taylor made…

WPP Open é um sistema, um método de trabalho?

É mais do que um método de trabalho. É uma filosofia, uma metodologia e também um sistema operativo. Não existem ângulos mortos entre aquilo que está a ser feito e aquilo que está a ser entregue, em toda aquela que é a jornada de trabalho entre o cliente e as suas agências.

Quando olhamos para tudo quanto tem que ver com o discovery, com a procura permanente pela melhor audiência e pelo melhor insight, pela melhor oportunidade de mercado, tudo o que tem que ver com o planeamento, com tudo aquilo que fazemos para planear a implementação das nossas estratégias, sejam criativas, sejam de meios, mas também tudo quanto é os resultados que obtemos.

Ou seja, tudo quanto é medição permanente daquilo que está a acontecer. Temos tido a capacidade de testar e de validar a solidez e, acima de tudo, a diferenciação do nosso modelo, acima de tudo pelos clientes, clientes globais muito exigentes, aqueles clientes que toda a gente quer.

Acabou por não dar a resposta, curta e direta, sobre as agências. Ainda faz sentido, até tendo em conta essa filosofia, os clientes só terem criatividade ou só media?

É sempre uma decisão. Nós temos clientes das duas tipologias: clientes integrados e clientes que têm apenas uma das práticas. Depende muito da estratégia do cliente. Muitas das vezes o próprio cliente está organizado de forma diferente e tem duas pessoas a responderem por duas disciplinas distintas.

E faz sentido?

O que é que está a acontecer no mundo? Cada vez mais temos uma fragmentação da audiência, temos uma audiência muito mais dispersa, temos um investimento cada vez mais fragmentado. Fragmentação da audiência, fragmentação do investimento, faz com que a forma como as marcas procuram permanentemente impactar os seus alvos, tenha de ser permanentemente adaptada.

Isto não perde, em nenhum momento, qualidade – a tal centralidade de todo o processo criativo –, mas faz com que as disciplinas tenham que tocar muitas das vezes em simultâneo e, acima de tudo, em absoluta concordância.

O que nós dizemos é que nos próximos cinco anos o nosso mercado vai crescer 30%, o mercado de media global, investimento publicitário em todo o mundo. Todo este crescimento vai ser alocado ao digital.

Portanto, mesmo nas empresas, os budgets estarem divididos, se calhar já não será o mais adequado para a realidade que vivemos hoje.

Olhemos para o mundo publicitário mundial, dois terços do investimento é ao dia de hoje investimento digital. Deste investimento digital, cerca de um terço, 220 mil milhões de euros, é investimento de search, muitas das vezes vai para as grandes plataformas.

O que nós dizemos é que nos próximos cinco anos o nosso mercado vai crescer 30%, o mercado de media global, o investimento publicitário em todo o mundo. Todo este crescimento vai ser alocado ao digital. Quer isto dizer que tudo aquilo que não seja investimento que tenha alguma definição de audiência, como os ingleses dizem addressability, alguma definição, algum target definido, perde relevância. Nove em cada 10 euros, acreditamos que a partir do ano que vem, do final do ano que vem, vai ter que ter alguma definição de audiência.

Nove em cada 10 euros, acreditamos que a partir do ano que vem, do final do ano que vem, vai ter que ter alguma definição de audiência.

Agora, grande parte do investimento é perdido. A dificuldade está, como se diz, em não saber qual é essa parte.

Nós acreditamos muito que a centralidade da ideia continua a ser um aspeto chave. Eu tenho insistido muito nisto, porque tem um papel chave dentro da nossa organização. Se a estratégia é o destino, a criatividade é o caminho, é a forma como nós alcançamos esse caminho. Muitas das vezes, como temos todos os nossos consumidores cada vez mais fragmentados em canais diferentes…

Canais diferentes, consumidores diferentes, gerações diferentes.

Com momentos diferentes, em contextos diferentes… Enfim, todos os meios continuam a ter as suas características e a televisão características muito particulares. Mas a verdade é que com esta fragmentação da audiência, do investimento, precisamos cada vez mais de ter pessoas com características distintas, capacidades distintas, a operar alinhados com a mesma estratégia.

E, portanto, uma dupla criativa pode funcionar com especialistas de commerce, com especialistas de produção de conteúdo, de planeadores de campanhas, naturalmente, online e offline, lado a lado, com quem nos pode ajudar permanentemente. Especialistas em canais, quem sabe muito de social media, quem lida muito com influenciadores… Toda esta panóplia de capacidades faz com que, quando temos um one stop shop, com muita qualidade e reconhecimento, como a nossa, os clientes quando testam, gostam.

Voltando às agências, e à forma como o grupo está organizado, tanto na área criativa como de comunicação, tem havido fusão de agências. Em media não, ou menos. Antecipa um movimento idêntico na media?

Temos tido uma redução do número de agências de media também. O que é que o grupo tem feito em todo o mundo? Tem simplificado a sua estrutura e temos assistido a isso em todas as áreas de negócio. A EssenceMediacom é um exemplo, como a VML é exemplo um exemplo e como a Burson é um exemplo, três áreas distintas de negócio, as agências de meios, as agências criativas e as relações públicas.

O grupo cresceu, durante três décadas, com um conjunto de aquisições, em todo o mundo, que faz com que nós sejamos líderes em muitas áreas de negócio. A WPP quando entra, entra para liderar. É a filosofia do grupo, tem sido assim e tem sido assim também em Portugal.

Nas agências de meios, têm três marcas. Antecipa alguma integração?

Não está feito nenhum anúncio de mais fusões.

Estou a tentar perceber, não havendo anúncio, se acha que será o caminho.

A WPP é uma empresa cotada em bolsa, em Londres. Anúncios desta dimensão não são feitos de forma avulsa, nem eu tenho nenhuma indicação de que venham a ser feitos. O que o grupo tem dito, mesmo externamente, é que as marcas continuam a ter uma grande centralidade na forma como operamos e, portanto, os clientes da Wavemaker, da Mindshare e da EssenceMediacom, compreendem muito bem aquilo que têm e aquilo que procuram em cada um dos momentos.

Ainda nos meios, contratou recentemente Rodrigo Albuquerque, que era diretor da Arena Media, criando a função de chief growth officer. Porquê este movimento?

Não quero falar de ninguém em particular, porque acabamos sempre a não falar num conjunto de pessoas. Mas, a nossa procura por talento é fixa e permanente. O talento é como a nossa saúde, nunca temos saúde a mais. Não acreditamos que seja possível ter talento a mais. Portanto, todas as pessoas que têm valor acrescentado no nosso grupo são sempre bem-vindas. As que temos, as que estão para vir.

Temos também muita preocupação com o talento jovem. Temos uma enorme preocupação em atrair permanentemente aquele talento que tem a dúvida se fica ou não em Portugal, se tem ou não espaço, num grande grupo como o nosso, para aprender. Acreditamos que existe espaço num grupo como o nosso.

Não só pela dimensão, mas a dimensão normalmente traz grandes desafios. Permite trabalhar com as melhores marcas, em grandes momentos, em campanhas nacionais e globais. Quando digo que temos 39 nacionalidades distintas a trabalhar na WPP em Portugal, mais de um terço da nossa receita é produzir diretamente para fora. Única e exclusivamente para clientes globais. Estamos a falar de trabalho com muito valor acrescentado.

Quando digo que temos 39 nacionalidades distintas a trabalhar na WPP em Portugal, mais de um terço da nossa receita é produzir diretamente para fora. Única e exclusivamente para clientes globais. Estamos a falar de trabalho com muito valor acrescentado.

Como é que atraem essa receita? Porquê aqui em Portugal?

Know how. A qualidade dos colaboradores, que temos e que queremos continuar a atrair e a desenvolver, é reconhecida em Portugal e fora de Portugal. Este é um mercado muito competitivo e nós não nos posicionamos como sendo uma oferta low cost, como existem e muitas das vezes têm valor acrescentado, alguns destes centros de offshoring, como normalmente são conhecidos.

Estamos a falar de gente muito capacitada, tecnologicamente muito capaz, pessoas com grandes skills num mercado muito competitivo como este, em que conseguimos trabalhar marcas globais a partir de Portugal. E é verdade que temos marcas portuguesas extraordinárias. Devíamos ter mais e melhores marcas. Enfim, é para isso que trabalhamos todos os dias.

Porque é que não acontece? Porque é que não temos?

Tem de acontecer mais. Acho que devemos ser positivamente críticos. Ter uma satisfação insaciável. Nunca existem marcas a mais, creio eu. Quando elas são boas, relevantes, impactantes, quando fazem a diferença e têm valor acrescentado, nunca existem marcas a mais.

Tem é de haver um investimento efetivo nessas marcas.

Sim. Não tenho a mínima dúvida de que, quando não investimos em marca, ela não surge do nada. E o investimento, muitas das vezes, não é só a alocação de uns milhões de euros da fatia do budget, é um investimento até na forma como as marcas são tratadas dentro de casa.

A nossa experiência diz que quando o CEO de uma companhia tem uma grande preocupação com o que está a acontecer com a sua marca, com o potencial de crescimento da sua marca, com os consumidores, com a forma como eles relacionam com as suas marcas, isso ajuda e muito, a conseguir com que essa relevância se transmita em toda a organização.

E tem acontecido? A conversa está ao nível do conselho de administração? Do CEO?

Certamente existem exemplos para tudo. A verdade é que Portugal sempre foi um país virado para fora, há 500 anos que olhamos para o mundo como a nossa casa natural. Provavelmente temos uma grande marca global, que se chama Cristiano Ronaldo, basta ver os números, a capacidade que tem de produzir conteúdo. Temos de ter mais marcas globais, não tenho a mínima dúvida. Temos um desafio da escala. O mundo das marcas é um mundo onde o dinheiro conta e muitas das vezes as marcas que têm menos capacidade, menos clientes, menos footprint e menos presença global, são marcas que têm maior dificuldade.

O que não há a mínima dúvida é que toda esta transformação, a fragmentação a que nós assistimos no investimento e a fragmentação que assistimos na audiência, dá uma grande força ao conteúdo. Acho que Portugal precisa claramente de uma estratégia forte, que aposte no conteúdo.

E acho que nós, o nosso papel, passa muito por aí, por dar muita força à nossa capacidade de ter bom conteúdo, conteúdo impactante, global, conteúdo que gere não só a atenção, mas a retenção das pessoas. Quando se produz bom conteúdo, ele viaja independentemente do canal. Portanto, muitas vezes estamos muito focados em saber se temos o dinheiro alocado ao canal, A canal B ou canal C. A verdade é que parar um pouco o vento com as mãos. É muito difícil, a nossa capacidade de definir exatamente o que vai acontecer.

Mas, na produção de conteúdo, um país como o nosso tem a obrigação de cada vez mais produzir este conteúdo a nível global. Claro que isto leva-nos para o contexto criativo, a capacidade dos nossos criativos, para pensar as marcas de uma forma que surpreenda, que lhes dê essa relevância.

Não tenho a mínima dúvida de que, quando não investimos em marca, ela não surge do nada. E o investimento, muitas das vezes, não é só a alocação de uns milhões de euros da fatia do budget, é um investimento até na forma como as marcas são tratadas dentro de casa.

E acha que temos conseguido?

Podemos melhorar.

Arrisca-se o suficiente? Para conseguir diferenciação é preciso arriscar.

Acreditar.

Acreditamos o suficiente para arriscar?

Acho que é possível melhorar. Quando digo que para nós a criatividade desempenha um papel central em tudo aquilo que fazemos, o processo criativo, a forma como tentamos ajudar as nossas equipas a produzir ideias, boas ideias, a tangibilizá-las – porque não há pior coisa do que uma boa ideia que depois é mal implementada. É aí que grande parte do nosso esforço está.

O que não há a mínima dúvida é que toda esta transformação, a fragmentação a que nós assistimos no investimento e a fragmentação que assistimos na audiência, dá uma grande força ao conteúdo. Acho que Portugal precisa claramente de uma estratégia forte, que aposte no conteúdo.

A nível criativo, têm a VML e a Bar Ogilvy. Como vê estas duas agências? Quais os seus grandes desafios?

Não queria particularizar muito. São duas agências reconhecidas. A Bar Ogilvy resultou de uma fusão, em 2018, tem crescido sucessivamente, tem uma performance muito sólida, reconhecimento de mercado. Vocês noticiaram recentemente que começou a trabalhar com a Galp, uma das grandes e icónicas marcas portuguesas. É uma das agências portuguesas com maior reconhecimento em Cannes.

A VML resulta da fusão de várias áreas de negócio, tem tido um reconhecimento também substancial. Basta ver este recente trabalho da Wells, em torno da menopausa, que tem sido absolutamente surpreendente e impactante. É uma agência que tem relações históricas, enfim, o exemplo da Vodafone. São agências que têm uma solidez e um percurso à prova de bala e o reconhecimento incontornável por parte do mercado português.

E para a área da comunicação? O que antecipa?

As relações públicas são uma área de negócio de que o grupo tem dito de forma muito firme que não quer abdicar. Quando nós juntamos todas estas peças, quando recolhemos tudo isto, para um cliente que se aproxima do nosso campus, o que encontra são pessoas extraordinárias, com competências muito complementares, mas com uma grande capacidade de se alinharem, assumirem um desafio, e entregarem de uma forma surpreendente.

Temos cada vez mais clientes que percebem a mais valia de poder ter uma oferta muito distinta, mas com uma linha de qualidade única. Não. Tenho sobre isso a mínima dúvida.

Quanto representa, percentualmente, cada área dentro do grupo?

Não vou fazer aqui um grande disclosure dos nossos números. Isto é menos sobre nós e mais sobre os nossos clientes. Mais do que nos focarmos em nós próprios, mais do que no ego, é no Lego, na construção. Menos no umbigo e mais no resultado, onde todos nós estamos permanentemente focados.