Orçamentar e controlar em tempos imprevisíveis

Uma sequência de tempestades afetou o país e causou uma destruição significativa no tecido empresarial. Perante este cenário, muitas empresas confrontam-se com uma realidade que não estava prevista no orçamento e percebem, na prática, o limite do modelo tradicional: um plano anual rígido, fechado com meses de antecedência, que deixa de servir quando o contexto muda de um dia para o outro. O que se impõe agora é capacidade de ajuste rápido, com prioridades claras e decisões sustentadas em informação atualizada.

Neste contexto, o planeamento financeiro e o controlo de gestão devem deixar de focar-se em prever, guiar e controlar a atividade da organização de forma detalhada e estática, para se centrarem, antes na aprendizagem, adaptação e execução disciplinada num ambiente incerto.

O primeiro passo é clarificar e separar três elementos que, muitas vezes, ficam indevidamente misturados:

• Objetivos – O que a organização quer alcançar e porquê.
• Previsões – O que se estima que possa acontecer, assumindo explicitamente a incerteza.
• Recursos – Como se alocam dinheiro e pessoas e com que regras de decisão. Esta separação abre a discussão aos pontos que importam com transparência.

O segundo passo é implementar um planeamento flexível com ciclos mais curtos. O objetivo é que o planeamento seja útil e atualizado – algo que o orçamento anual já não é. Em seu lugar, faz sentido adotar previsões contínuas (rolling forecasts) com horizontes de 12 a 18 meses, revistas mensalmente e, em situações de maior turbulência, quinzenalmente ou até semanalmente. O detalhe pode ser menor do que num orçamento tradicional, mas a utilidade é maior: rapidez, atualização e capacidade de antecipar necessidades de caixa e impactos na operação.

Em paralelo, mais importante do que procurar “a previsão exata” é trabalhar com cenários. Em situações de choque exógeno, a gestão ganha clareza quando simula alternativas com base em poucas variáveis críticas: quebras abruptas na procura, condicionamento de infraestruturas, ruturas logísticas, redução da liquidez, ou alongamento do lead time.

É também o momento de reforçar a lógica de priorização estratégica: quais os segmentos de clientes a proteger, que canais e geografias são críticos, e onde faz sentido manter investimento versus adiar iniciativas. Para isso, é essencial compreender os drivers do negócio, isto é, os fatores operacionais que explicam o desempenho financeiro (volume, preço, mix, produtividade, capacidade instalada, prazos de entrega, churn, entre outros). Modelos orientados a drivers tornam o planeamento mais rápido e mais acionável, porque ligam diretamente decisões operacionais a resultados financeiros.

Nada disto funciona sem uma governança prática e ágil. Em crise, a lentidão mata valor. É necessário garantir acesso célere e integrado a dados operacionais relevantes, reforçar rotinas de acompanhamento (curtas e objetivas) e estabelecer limites de aprovação por área com regras claras. O objetivo não é “centralizar tudo”, mas assegurar disciplina na despesa e rapidez na realocação de recursos.

Em períodos de crise, muitas organizações recorrem ao orçamento de base zero com o objetivo de reduzir custos e evitar cortes lineares “cegos”. O objetivo deverá ser a reconfiguração de recursos, cortando o que não cria valor no curto prazo, enquanto se protege capacidades críticas e mantém investimento mínimo em resiliência, para evitar sair da crise mais fraco. Por isso a necessidade de conhecer o portefólio estratégico, modelar diferentes cenários e os drivers que regem o negócio.

Por fim, para empresas que ainda usam o orçamento como base de avaliação de desempenho, importa separar estas dimensões. Uma alternativa credível é adotar metas relativas, ancoradas a benchmarks externos ou comparações relevantes: “crescer acima do mercado”, “ficar no top quartil”, “ganhar quota face a concorrentes”. Propõe-se uma mudança de paradigma: em vez de avaliar pela diferença entre “orçamento versus realizado”, avalia-se a tendência e o progresso face à ambição estratégica, com incentivos alinhados com a criação de valor em contexto real, não com números que perderam validade.

A gestão de crises pede um controlo de gestão menos refém de um orçamento anual rígido e mais orientado para decisões rápidas, informadas e ajustáveis. As organizações que conseguirem fazer essa transição transformam a incerteza numa vantagem: reagem melhor ao choque, protegem valor no curto prazo e regressam à normalidade com mais agilidade e competitividade.