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“Faz parte da liderança ter atitude, ter uma posição clara, ser transparente, não se esconder atrás de subterfúgios”

Carla Borges Ferreira, Hugo Amaral,

João Epifânio acumula as funções de chief marketing officer da Altice Portugal com as de chief sales officer/B2C e defende que as marcas devem reforçar investimento quando é preciso puxar pelo país.

João Epifânio, chief marketing officer (CMO) da Altice Portugal, em entrevista ao ECO/+M - 02MAI23

“As marcas líderes neste país têm responsabilidades acrescidas, não se devem retirar de cena quando o contexto não é favorável. Devem reforçar investimento quando é necessário puxar pelo país e chamar as outras marcas também, investindo”. A convicção de João Epifânio, desde o final de abril também chief marketing officer (CMO) da Altice Portugal, traduziu-se no investimento que a marca manteve durante a pandemia, mas também no investimento que faz anualmente no apoio à cultura, música ou patrocínios. São “seguramente 600 a 650 milhões de euros, todos os anos. Não é um valor de todo despiciente”, concretiza o também chief sales officer B2C da companhia.

O que gostaríamos era de ter menos impostos e podermos ser nós a decidir o destino dos investimentos“, comenta, por outro lado, a propósito das contribuição para o Instituto do Cinema e do Audiovisual (ICA). “Só este ano, entregamos mais de 4 milhões de euros ao ICA, sem contudo saber exatamente qual é o fim e o destino desses valores”, prossegue.

Um dos maiores anunciantes do país, o Meo é uma marca de causas, tentando transportar para a comunicação a assinatura que adotou em 2018, Humaniza-te. “Claro que temos que fazer bem e as pessoas exigem que entreguemos de forma profissional os nossos serviços. Mas as pessoas hoje exigem muito mais. Exigem que as marcas tomem posições, sejam responsáveis socialmente e, mais do que ser responsável socialmente, que intervenham. E o façam de forma assumida. Foi esse processo que iniciámos em 2018, começámos com a violência doméstica”, recorda João Epifânio.

No último ano, a tomada de posição sobre a guerra da Ucrânia valeu ao Meo um Leão de Ouro no festival de publicidade de Cannes. Foi também a única marca patrocinadora da Federação Portuguesa de Futebol a assumir posição contra os abusos no decorrer da preparação do Mundial do Qatar, ao dizer em campanha “Não esquecemos os Direitos Humanos”.

Agora, e pela primeira vez, todas as marcas do grupo têm a mesma liderança. A responsabilidade direta é de Luiza Galindo, que já era diretora de marca e comunicação e passou a ter todo o portfólio de marcas sob sua responsabilidade. “Vai ajudar muito a que haja um maior foco sobre esta dimensão”, comenta o responsável.

No último trimestre, a empresa relançou a marca Altice, a Fundação e também a Meo Empresas. Agora, “seguramente o Sapo será uma das marcas que iremos revisitar”, revela João Epifânio. “As pessoas procuram o Sapo, é uma marca que tem um potencial enorme e temos aqui muito trabalho para fazer. É claramente uma das áreas de melhoria. Iremos seguramente, a prazo, ter novidades”, diz.

O que é que muda na companhia com a figura do CMO?

Mudam um conjunto de aspetos do ponto de vista organizacional, que também se refletem na forma como trabalhamos e apresentamos o nosso portfólio de marcas no mercado. Para ser um exercício coerente tem uma componente que é visível, para fora da empresa e que começamos a trabalhar há cerca de um ano. Vivemos um ciclo, entre 2017 e 2022, que começou difícil mas que teve resultados muito significativos. Operámos um conjunto de transformações, sob a liderança de Alexandre Fonseca, no qual recuperámos a empresa do ponto de vista daquilo que são os fundamentais, ou seja, turn around operacional, a turn around também económico-financeiro, transformação interna, simplificação da organização. Conseguimos, praticamente desde a liberalização do setor das telecomunicações, voltar a crescer. E esse foi, digamos, o grande achieving deste ciclo.

A vinda da Ana Figueiredo, nova CEO, é coincidente com uma alteração de contexto a vários níveis. Estamos a assistir a uma fusão entre dois operadores, a Vodafone e a Nowo, a alteração na liderança de alguns concorrentes – o Luís Lopes, que estava na Vodafone UK é o novo CEO da Vodafone em Portugal, o Mário Vaz passou para a Vodafone em Espanha, que por sua vez se diz ‘estar no mercado’. E assistimos também ao final do mandato de dois dos reguladores que mais intervêm no nosso setor, Anacom e Autoridade da Concorrência. Temos também um contexto competitivo diferente. Adivinha-se a entrada de um novo concorrente, na sequência do leilão das frequências do 5G, a Digi, que opera em Espanha, Itália, na Roménia e em breve estará em Portugal e na Bélgica. Tivemos também uma importante alteração na liderança da própria Altice Portugal, com a vinda da Ana.

Na dimensão económica, temos um novo contexto inflacionista, que não era comum na Europa. Tudo isto entrega um novo contexto, um novo ciclo.

Importa também recordar que atravessámos uma pandemia, onde muitos dos nossos hábitos de consumo se alteraram de forma muito significativa. De repente, ultrapassámos a pandemia, surgiu uma guerra. A soma destes efeitos significa que, na realidade, o mundo mudou. E as empresas e as marcas têm que fazer essa assunção e promover também alguma evolução no seu posicionamento, na forma como se relacionam com as pessoas, com as empresas e com a sociedade. Isso tem que se refletir na atitude da empresa e também, porque não, na forma como as marcas se apresentam no mercado.

Temos vindo a trabalhar na coerência e evolução das nossas marcas, assumindo todo este novo contexto. Cumprimos uma etapa, que foi posicionar as nossas marcas institucionais, alinhadas com aquilo que é a ambição que o grupo tem no nosso país.

Para ser um exercício coerente, e voltando ao início da questão, tem que ser não apenas na logotipagem da nossa marca, não apenas no nosso posicionamento, não apenas na nossa promessa nas campanhas publicitárias, mas também tem que ter reflexos internos.

Ao ser reintroduzida esta função de CMO, passamos – e pela primeira vez desde sempre na história da empresa – a ter todas as nossas marcas geridas numa mesma área de responsabilidade. Neste caso, sob responsabilidade direta da Luiza Galindo, que já é a nossa diretora de marca e comunicação e passa agora a ter também todo o portfólio de marcas sob sua responsabilidade.

O grande objetivo é?

Passa por extrairmos daqui todas as sinergias possíveis, mas também gerarmos mais eficiência e termos um processo mais orientado ao cliente. No final do dia vivemos para a nossa base de clientes e para lhes conseguir entregar a melhor experiência, seja na entrega do serviço, seja nas diferentes experiências de marca que proporcionamos.

As marcas procuram eficiência e o programmatic é manifestamente mais eficiente do que outro tipo de abordagem. É fundamental termos critérios de segmentação, ter um mínimo de informação sobre as pessoas, para que as consigamos impactar com ofertas relevantes e não com publicidade indiferenciada, o que torna o investimento mais caro e muito menos eficaz

Dizia há cinco anos, ao Jornal de Negócios, que o CMO no passado era o líder de uma banda e que agora, em 2018, era o maestro de uma orquestra. Agora, em 2023, é o quê?

É um profissional que tem que ter competências mais alargadas. Porquê? Porque toda a dinâmica à volta do data management passou a ser absolutamente crucial, absolutamente incontornável para qualquer organização e para qualquer marca. Hoje a um profissional de marketing não basta ter competências na gestão de marcas, ter competências no terreno, na ativação, mas é fundamental ter capacidade de análise, saber identificar os dados mais relevantes para poder fazer uma avaliação, sobre a qual, depois, recai investimento e retorno sobre esse investimento. O data tornou-se absolutamente crucial.

Tem que saber ou estar bem rodeado de pessoas que saibam?

Sim, temos na equipa data scientists. Até porque uma parte substantiva da publicidade hoje é o programatic. As marcas procuram eficiência e o programmatic é manifestamente mais eficiente do que outro tipo de abordagem. Hoje é fundamental termos critérios de segmentação, ter um mínimo de informação sobre as pessoas, para que as consigamos impactar com ofertas relevantes e não com publicidade indiferenciada, o que torna naturalmente o investimento mais caro e muito menos eficaz. Qualquer profissional de marketing tem claramente que reforçar as suas competências na área de data management. É fundamental para o nosso presente e fundamental, seguramente, para o nosso futuro.

Veja-se todas as questões que têm surgido com o ChatGPT, que conseguiu criar uma grande curiosidade à sua volta e passou a ser um dos temas centrais de discussão a nível mundial, com efeitos em praticamente em tudo o que fazemos.

Quando referi que o mundo mudou, refiro-me também a todas essas dinâmicas associadas aos data scientist, inteligência artificial ao machine learning, que resumimos por ChatGPT. Passou a ser a marca que deu nome a uma categoria, pela notoriedade exponencial que atingiu num curtíssimo espaço de tempo.

Quais são os principais desafios que antecipa para as vossas marcas?

Dar continuidade ao nosso crescimento e ao sucesso que temos vindo a registar. Tivemos um ciclo virtuoso de 2017 a 2022, 2023 é um ano muito importante para nos prepararmos para todo este novo contexto competitivo, regulatório, até mesmo tecnológico, com a disponibilização do 5G e o progressivo aumento de capacidade da própria fibra, que abre oportunidades para as pessoas e para as empresas a uma experiência de serviço cada vez mais melhorada.

Temos um desafio também que é de ordem mundial. A geoestratégia de repente tornou-se um fator de grande preocupação para grande parte das pessoas. Continuamos a viver com uma guerra na Europa, habituámo-nos, mas não podemos esquecer.

O mundo tornou-se muito menos previsível, é muito difícil antecipar as dinâmicas. Sabemos as nossas metas, temos uma estratégia, sabemos como chegar, mas não sabemos pelo caminho quais as adversidades à nossa frente. E esse é o grande desafio da gestão moderna. Ter que entregar resultados, porque a capacidade de investimento advém da nossa capacidade de entregar resultados aos acionistas, e por outro lado temos que lidar com todo um conjunto de variáveis que durante muitos anos foram relativamente constantes e que hoje não sabemos se se alteram amanhã, depois de amanhã ou na próxima semana. Tudo isto tem impactos muito significativos na nossa empresa.

Enquanto marca, terão sido os primeiro a tomar posição sobre a guerra da Ucrânia, quando interromperam as emissões de televisão com o anúncio Sirenes. No Mundial, também foram a única marca patrocinadora da FPF a assumir uma posição clara…

A assumir uma posição clara e inequívoca, é verdade. Temos feito um caminho. Começámos em 2018, a nossa primeira grande intervenção de marca foi a mudança da nossa assinatura. Em 2018, tínhamos uma assinatura que era O mundo é Meo, centrada em nós próprios.

João Epifânio, chief marketing officer (CMO) da Altice Portugal, em entrevista ao ECO/+M - 02MAI23
João Epifânio, chief marketing officer (CMO) da Altice Portugal, em entrevista ao ECO/+MHugo Amaral/ECO

Para afirmação da marca.

Para afirmação da marca. Mas em 2018 temos um momento fundamental na história da marca e na história do Meo, que foi a mudança de assinatura. Aí assumimos como assinatura – e creio que na altura com algum nível de risco – o “Humaniza-te”. Ainda não se falava em humanização de marcas, é um fenómeno mais recente, de 2019/20, também muito dramatizado pelo tema da pandemia. Na altura não era ainda um tema que estivesse em cima da mesa e acho que tivemos a coragem de mudar a assinatura para “Humaniza-te”, sabendo o nível de exigência que isso colocava na nossa marca e sabendo também também que não estávamos ainda totalmente preparados para, digamos, fazer essa entrega no seu todo.

Foi a campanha que começou com a Sophia, um robô.

Exatamente, pretendia dramatizar a assimetria entre tudo o que é tecnologia versus o ser humano e o quanto o ser humano é diferente de uma máquina. É um tema que continua super atual, sendo que a Sophia agora é o ChatGPT e as pessoas continuam a ser as pessoas. Mas para dizer que em 2018, ao mudar a assinatura, assumimos também o Meo como uma marca de causas. A primeira grande iniciativa foi uma campanha fortíssima contra a violência doméstica, que temos vindo a repetir todos os anos. Há causas que são de todos e as marcas hoje querem ser intervenientes na sociedade… É claro que temos que fazer bem e as pessoas exigem que entregamos de forma profissional os nossos serviços, aquilo que garantimos na nossa atividade no dia-a-dia. Mas as pessoas hoje exigem muito mais. Exigem que as marcas tomem posições, sejam responsáveis socialmente e, mais do que ser responsável socialmente, que intervenham. E o façam de forma assumida. Foi esse processo que iniciámos em 2018, começámos com a violência doméstica.

No caso da invasão Russa da Ucrânia, tinham passado 24 horas quando assumimos a nossa primeira posição sobre o tema e comunicamos imediatamente a oferta de e para as comunicações na Ucrânia e também a disponibilização em sinal aberto do pacote de conteúdos premium a ucranianos. Acho que a iniciativa foi bem recebida, os nossos concorrentes também a seguiram. Depois disso, várias marcas vieram fazer algum caminho sobre sobre o tema.

Tivemos depois essa grande iniciativa, que culminou com a atribuição de um Leão de Ouro em Cannes, em parceria com a Amnistia Internacional, que ficou conhecida como a campanha da Sirene. Na prática procurava, mais uma vez, amplificar. Garantir que as pessoas não se esquecem… Tudo o que é constante ao longo do tempo, o ser humano tende a assumir como normal. Fizemos essa iniciativa com um grande destaque e entregarmos parte do nosso espaço publicitário para veicular essa essa campanha.

Já na altura do Mundial, um tema também muito falado mas pouco assumido, quisemos tomar uma posição clara. Somos um dos patrocinadores mais antigos da seleção nacional mas, mantendo o apoio à nossa seleção, e querendo que atingisse os seus objetivos, não podíamos ficar indiferentes às condições de trabalho nos estádios e aos trabalhadores que sucumbiram. Creio que a campanha também teve um impacto bastante significativo, até porque no espetro nacional não me recordo de nenhuma marca que tenha assumido uma posição de forma tão frontal.

Não houve…

Estas iniciativas aportam riscos, as pessoas têm a sua opinião e conseguem veiculá-la com extrema facilidade através das redes sociais. Mas acho que ser líder também é isto. Faz parte da liderança ter atitude, ter uma posição clara, ser transparente, não se esconder atrás de subterfúgios. No Meo assumimos claramente essa forma de estar e essa atitude e seguramente iremos dar-lhe continuidade.

Estão em vários outros territórios, da música ao desporto. No ano passado lançaram um novo festival.

A pandemia afetou milhares de profissionais do setor da música e eventos que durante praticamente dois anos estiveram impedidos de ganhar a vida. É algo que não podemos esquecer e foi com muita muita energia, e também muito investimento, que fizemos o regresso aos festivais. Assumimos também a co-criação de um novo festival, o Meo Kalorama, mais uma vez, com algum nível de risco. Ouvi muita gente do setor dizer “em setembro não faz sentido nenhum haver festivais. As pessoas já não estão disponíveis, não têm dinheiro porque vieram das férias, estão no regresso às aulas“.

E calha em cima da Festa do Avante.

Não agendamos em função de outros eventos, foi a data que nos pareceu fazer sentido. A maioria das pessoas já regressou de férias, as aulas ainda não começaram e há ali uma janela de tempo que que nos pareceu fazer sentido. Também nos faz sentido porque o Meo, enquanto líder do mercado, não tinha um grande evento em Lisboa. O festival foi pensado para 20/25 mil pessoas em média por dia e estivemos muito perto das 40 mil. Foi um enorme sucesso, muito bom mood no recinto, tudo muito positivo. Foram uns dias fantásticos e temos a ambição de repetir este ano. Tenho a felicidade de ter uma equipa absolutamente espetacular que permite endereçar ao mesmo tempo tantos temas tão diversos.

Somos também um dos principais investidores na cultura no nosso país. Só os conteúdos que disponibilizamos no nosso serviço, a par das apostas que fazemos com os nossos embaixadores, Carolina Deslandes, Bárbara Tinoco… No surf com o Kikas, nos desportos motorizados com o Miguel Oliveira, o Armindo Araújo. Enfim, somos um dos maiores investidores, seguramente, na cultura, com investimentos superiores a 100 milhões de euros todos os anos.

Cem milhões excluindo festivais?

Sim, só na área dos conteúdos. Somos também um dos maiores investidores em eventos de caráter cultural, como os festivais, mas não só, até através da Fundação. Somos uma empresa que viabiliza em grande medida aquilo que é o orçamento do Estado no cinema, através do ICA (Instituto do Cinema e do Audiovisual), através dos contributos.

Importa dizer que provavelmente mais de 80% do orçamento do ICA, que supostamente devia ser do Orçamento do Estado, é suportado pelos impostos que são cobrados aos operadores. Só este ano, entregamos mais de 4 milhões de euros ao ICA, sem contudo saber exatamente qual é o fim e o destino desses valores.

Esses são obrigatórios.

São obrigatórias, mas importa dizer que provavelmente mais de 80% do orçamento do ICA, que supostamente devia ser do Orçamento do Estado, é suportado pelos impostos que são cobrados aos operadores. Só este ano, entregamos mais de 4 milhões de euros ao ICA, sem contudo saber exatamente qual é o fim e o destino desses valores. Mas, entregamos também milhões de euros à Sociedade Portuguesa de Autores, somos por aí também um dos grandes contribuintes para a cultura no nosso país, para os artistas do nosso país.

Aí, mais uma vez, não é opcional.

É mais um um imposto, mas eu diria que pagamos com gosto, na medida em que entendemos que há um contributo na componente criativa e das artes performativas que tem que ser remunerado. O que gostaríamos era de ter menos impostos e podermos ser nós a decidir o destino dos investimentos. Como digo, investimos centenas de milhões de euros em diferentes áreas no nosso país, o que faz de nós, seguramente, o primeiro ou segundo maior investidor em Portugal.

Juntando cultura, música, festivais, patrocínios, quanto é que investem?

Seguramente 600 a 650 milhões de euros, todos os anos. Não é um valor de todo despiciente. Juntamos a isso o facto de termos em Portugal, em Aveiro, o Centro de Inovação, Investigação e Desenvolvimento do grupo, a Altice Labs, que toca mais de 300 milhões de pessoas a nível global. É um grande motivo de orgulho.

As marcas líderes neste país têm responsabilidades acrescidas, não se devem retirar de cena quando o contexto não é favorável. Devem reforçar investimento quando é necessário puxar pelo país e chamar as outras marcas também, investido.

São também dos maiores anunciantes do país.

Somos igualmente um dos maiores anunciantes do país. No ano passado acabámos mesmo creio que em segundo ou terceiro lugar. E acho importante porque, mais uma vez, quisemos dar um sinal claro de que estávamos fortemente empenhados na retoma, no pós pandemia, no regressarmos e, de alguma maneira, chamar também as outras marcas. As marcas líderes neste país têm responsabilidades acrescidas, não se devem retirar de cena quando o contexto não é favorável. Devem reforçar investimento quando é necessário, puxar pelo país e chamar as outras marcas também, investindo.

Fomos provavelmente a marca que mais investiu, mesmo durante a pandemia. Praticamente todas as grandes empresas do país tiveram uma retração gigantesca. Nos seus planos, nos seus investimentos, no seu core de atividade, mas também no seu investimento publicitário. Nós procurámos contrariar essa tendência.

Aliás, lançamos o nosso serviço de consumo doméstico e de energia em junho de 2020, no epicentro da pandemia. Não recuámos em nenhum dos nossos projetos, mantivemos todos ativos, investimos, reforçamos até investimento. E, para ser sincero, tenho a certeza que foi um dos fatores que claramente nos catapultou para o reforço de liderança que temos vindo a fazer nestes últimos dois anos.

Fomos provavelmente a marca que mais investiu, mesmo durante a pandemia. Praticamente todas as grandes empresas do país tiveram uma retração gigantesca. Nos seus planos, nos seus investimentos, no seu core de atividade, mas também no seu investimento publicitário. Nós procurámos contrariar essa tendência.

Em 2020, atingimos a liderança no pay TV, e vale a pena recordar que o Meo nasce com zero clientes no serviço de pay TV em 2008, versus aquilo que era o operador incumbente na altura, a Zon. Somos um caso único a nível mundial de um operador que sai com zero clientes e consegue chegar à liderança do serviço de pay TV contra um operador com uma rede de cabo. É naturalmente um dos fatores que muito nos orgulha.

E, como digo, porque não retraímos investimento quando o contexto parecia mais adverso. Pelo contrário, quisemos acelerar, para ganhar a frente e, quando o contexto voltasse a ser de feição, estarmos na pool position. Acho que foi precisamente o que aconteceu.

Foi uma decisão de risco ou é sobretudo racional, mesmo sendo contra corrente?

É uma decisão estratégica, acima de tudo. Para decidirmos contra a corrente temos que ter argumentos nos quais tenhamos total confiança de que vão entregar resultados. E tínhamos. Tínhamos uma estratégia clara, uma aposta – que assumimos também em 2018 – relativamente à nossa estratégia de diversificação de portfólio e temos vindo sucessivamente a fazer entregas.

Lançámos, por exemplo, no ano passado o Meo Care, com serviço de saúde, apoio tecnológico, a seniores, a animais e pequenas reparações tecnológicas. É um conjunto de serviços a que as famílias recorrem quando têm necessidade e para o Meo é uma forma de continuar perto do dia a dia das pessoas e aumentar a nossa relevância, a nossa utilidade.

Quanto é que essas áreas complementares representam?

Já representam umas dezenas de milhões de euros nos nossos resultados. Obviamente o nosso core business continua a ser a conectividade, mas já tem uma expressão significativa e crescente. Um pouco do crescimento que se vê nos nossos indicadores financeiros e operacionais, deve-se precisamente a essa estratégia de diversificação de negócio e dessa capacidade de aumentarmos a nossa relevância junto das pessoas, que é o nosso grande objetivo.

E agora? Quais são os planos de alargamento ou crescimento de negócio através de outras áreas?

Temos outras áreas nas quais estamos a trabalhar e que a seu tempo, naturalmente, faremos, a apresentação.

Vão ter novidades ainda este ano?

Sim, vamos ter novidades. São projetos relativamente longos e temos uma metodologia de trabalho que obriga também que estes projetos sejam testados antes de serem comercialmente lançados.

Quantas novas ofertas estão em teste neste momento?

Temos quatro ofertas novas em teste. Umas em áreas nas quais já temos alguma representação, outras em áreas totalmente novas. O Meo é uma empresa que habituou a surpreender, a alguma irreverência, e teremos algumas surpresas para o mercado, nos próximos trimestres. A confidencialidade é fator chave, procuramos sempre surpreender os nossos concorrentes e, por outro lado, também ganhar novos concorrentes.

Ganhar novos concorrentes…

O mundo hoje é completamente diferente. Temos áreas de colaboração com um conjunto de empresas que em outras áreas são nossos concorrentes, com outros colaboramos.

João Epifânio, chief marketing officer (CMO) da Altice Portugal, em entrevista ao ECO/+M - 02MAI23

A área dos seguros pode ser uma das novas apostas?

Há muitos anos que comercializamos os seguros de telemóvel, está diretamente relacionado com a nossa atividade. Mas sim, faz sentido. É uma área que temos em avaliação permanente, como outras. Há outras que talvez tenham até uma ligação mais direta como o nosso negócio e estratégia. Há um princípio muito simples, que é entregar serviços aos nossos clientes, dentro e fora de casa. O objetivo do Meo é ser uma marca que está no top of mind das pessoas, que quando têm uma necessidade dentro daquilo que é o nosso portfólio de oferta, se lembrem do Meo e recorram a nós.

Votando às marcas. Fizeram o reposicionamento da Altice, da Fundação e do Meo Empresas. E agora?

Agora, há um caminho ainda percorrer.

Na Meo faz sentido mexer? Na marca ou na assinatura?

Não. Acho que quando o fizemos foi com uma visão assinalável, com um enorme apoio, inspiração e colaboração de toda a equipa e, por equipa, refiro-me também à agência que connosco trabalha desde o lançamento do Meo.

A Partners, agora Dentsu Creative.

Tem sido realmente uma inspiração, muitas vezes tirando-nos das nossas zonas de conforto e tentado puxar para o sentido do futuro. Quando fizemos este movimento, em 2018, de mudar a assinatura para “Humaniza-te” foi claramente um desses momentos. Acredito que a assinatura está completamente atual, a marca está completamente atual, temos naturalmente que garantir que continua a evoluir, a fazer um caminho no sentido de abraçar todo este novo contexto, mas não vemos mudanças na marca Meo.

Uma ligação tão antiga a uma agência é pouco frequente. A ação Sirenes, no entanto, foi feita pela BarOgilvy. Porquê?

Sim, foi. Temos sempre a porta aberta para qualquer boa ideia. Obviamente tem que fazer sentido do ponto de vista do nosso posicionamento e do nosso plano de iniciativas. Mas, dito isto, a nossa agência é a Dentsu Creative, com quem temos uma colaboração muito longa, desde 2008. Não é de facto assim tão comum, mas acho que, enfim, desculpem a analogia… Isto não é propriamente como os iogurtes, que amanhã perde a validade se estiver demasiado tempo no frigorífico. Enquanto houver a capacidade de criarmos e de fazer este caminho…

As nossas apostas são de longa duração. Acreditamos nesta capacidade de dar consistência e coerência à marca e a relação, quando corre bem, quando entrega e tem sucesso, não vejo razão para mudar.

Qual é a grande vantagem de manter um parceiro tanto tempo? Estava a pensar num artigo de opinião que publicamos recentemente em que se dizia que a confiança cliente/agência se ganha com o tempo.

Sim, o tema da confiança é importante. Mas isto não é só um tema da marca ou da agência. Se formos ver a nossa estratégia de patrocínios, estamos com a Federação Portuguesa há mais de 20 anos, investimos no surf há mais de 20 anos, este ano vamos comemorar a 25ª edição do Meo Sudoeste, fazemos o Marés Vivas em Vila Nova de Gaia há mais de 10 anos. O Armindo Araújo vem desde a TMN (que teve uma nova vida em 2014 com o Meo). Todas as nossas apostas estruturais são de grande continuidade. Patrocinamos o Kikas desde os 13 anos, tem julgo que 31. Mesmo quando falamos de pessoas, as nossas apostas são de longa duração. Acreditamos nesta capacidade de dar consistência e coerência à marca e a relação, quando corre bem, quando entrega e tem sucesso, não vejo razão para mudar.

Novos territórios, estão previstos?

Temos vindo a trabalhar alguns novos territórios, como o motociclismo, no qual não tínhamos tradição. Vemos o Miguel Oliveira como uma pessoa que significa a bandeira de Portugal, quando ganha um moto GP faz hastear a bandeira do nosso país, é um embaixador do Meo mas é também um embaixador de Portugal.

E as outras marcas? Sapo e Moche?

São marcas que têm um fim muito específico. O Moche endereça um segmento mais jovem, o Sapo é uma marca muito querida dos portugueses. Tivemos oportunidade de ver no ano passado nos festivais. As pessoas procuram o Sapo, é uma marca que tem um potencial enorme e temos aqui muito trabalho para fazer. É claramente uma das áreas de melhoria. Iremos seguramente, a prazo, ter novidades.

O Sapo, em termos de comunicação, tem estado menos ativo.

O Sapo tem um ativo que lhe permite tocar 3,2 a 3,5 milhões de pessoas recorrentemente através do seu portal, da sua homepage. Há uma estratégia que iremos levas por diante e que terá reflexo no seu posicionamento e na marca. As coisas têm que ser coerentes para dentro e para fora. Seguramente o Sapo será uma das marcas que iremos revisitar.

O facto de termos hoje um pensamento estruturado e uma visão global sobre o nosso portfolio de marcas dá-nos outras garantias naquilo que podemos dizer que é o time to market para reagir e estar em linha com as expectativas das pessoas.

Numa frase, qual é o principal desafio de cada uma das marcas?

Numa empresa como a Altice Portugal o desafio é sempre crescer. Consolidar posição e crescer. Este é o desafio que tem cada uma das nossas marcas.

O que é que está pensado para o Sapo?

As marcas, todas elas, são entidades vivas. Se o propósito que cada uma tem, e os respetivos públicos, se alteram e evoluem, as marcas têm que fazer esse mesmo caminho. São seres vivos, têm que ter esta capacidade, em alguma medida, de metamorfose. De se transformarem.

E considera que todas o têm conseguido fazer, no vosso portfólio?

Considero que há trabalho para fazer, que temos vindo a fazer um caminho. Pela primeira vez temos as marcas todas juntas sob a mesma responsabilidade e isso naturalmente vai ajudar muito a que haja um maior foco sobre esta dimensão da nossa realidade. Somos uma das marcas mais valiosas do mercado. As marcas Meo, Altice e Sapo estão no top 5 das marcas com melhor reputação no setor das telecomunicações. Em cinco, temos três. Isto é obviamente uma enorme responsabilidade, mas também significa que de alguma forma temos conseguido vir a fazer este caminho de adaptar as nossas marcas ao contexto.

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