A tecnologia vai continuar a mudar a nossa vida? IA, IA, IA

A “palavra do ano” de 2023 já foi anunciada – “Professor” e aproveito para manifestar todo o meu respeito por uma das profissões mais importantes, nobres e úteis. As minhas fichas iam para “inteligência artificial” e como em 2024 continuará a ser uma realidade incontornável, foco-me por aqui.

A necessidade da sua regulação, como instrumento para acalmar os muitos receios gerados está em marcha, e por isso, salientam-se os grandes feitos: em setores onde a sua aplicação já está a ter maior impacto como na medicina, na educação, na economia e na comunicação e marketing. Por razões óbvias debruço-me sobre estas duas últimas. Na era da IA, aprendemos que mais importante do que conhecer as respostas é saber fazer as perguntas certas, ou em “linguagem 2024”, as prompts.

Então lanço a primeira prompt:
Até onde é que as empresas estão dispostas a levar esta escuta ativa, de forma holística, isto é, usar todas as ferramentas que a tecnologia nos permite desde a recolha à medição e análise de dados com recurso à IA? E estarão preparadas para cruzar essa informação com a escuta empática, que não envolve apenas o Big Data, mas a interpretação da informação de forma personalizada para entender as preferências, comportamentos e conseguir estabelecer ligações mais significativas?

Assim como a geração Z é a melhor capacitada para o domínio destas ferramentas por ser digitalmente nativa, os líderes nunca tiveram disponíveis tantas ferramentas e métricas para a tomada de decisões. Mas as oportunidades criadas por “mais possibilidades” também trazem o desafio das “infinitas possibilidades”. A huge data e a velocidade com que recebemos a informação que esta disponibiliza, a exigência da hipertransparência (que implica coerência entre o que dizemos e fazemos com os as nossas comunidades e partes interessadas) têm tornado esta arte de decidir cada vez mais difícil de dominar. Os quadros normativos e regulatórios mudam frequentemente e são cada vez mais restritivos, o ecossistema de partes interessadas é cada vez mais amplo e interconectado, e as decisões envolvem diversas áreas e todos elas têm uma influência que transcende a sua competência e está a afirmar-se como colaborativa e interfuncional.

O que me leva então para à segunda prompt:
Estarão as empresas e os seus líderes preparados para este novo modelo decisor?
Segundo a McKinsey, os executivos dedicam uma parte significativa de seu tempo (quase 40% em média) a tomar decisões e apenas 20% dos líderes empresariais consideram que sua empresa se destaca pela eficácia das mesmas. Fazendo contas, a tomada de decisões ineficiente custa anualmente a uma empresa típica da Fortune 500, 530.000 dias de tempo dos seus executivos, o que equivale a cerca de 250 milhões de dólares em salários anuais. Ainda de acordo com a pesquisa, os líderes acreditam que a maior parte desse tempo é mal utilizada – e referem uma expressão autoexplicativa – a “fadiga de decisão”, causada por terem no job description a tarefa de “decidir demais”.

Em qualquer processo de decisão, o cérebro rápido (intuitivo) é ativado mais rapidamente do que o cérebro lento (o racional), como argumenta Kahneman (Nobel da Economia 2002) em “Thinking fast and slow“. Na teoria das perspetivas, Kahneman e Tversky desafiam a teoria da racionalidade económica e argumentam que em ambientes incertos os seres humanos tomam atalhos (heurística) para poderem responder com rapidez. Os atalhos cognitivos levam-nos, por vezes, a tomar decisões baseadas em preconceitos que desafiam a racionalidade. E o momento “eureka” na tomada de decisão é um bom equilíbrio entre a informação e o instinto sobre a mesma, ou seja, entre a razão e a intuição (ou bom senso).

Terceira prompt:
Como é que isso afeta o consumidor e o colaborador?
A crença de que os clientes e as empresas maximizam os benefícios em todas as circunstâncias é abalada, pois o horizonte temporal e o enquadramento distorcem as nossas decisões. Sem emoção não há memória, e a memória é o que impulsiona a ação, defende António Damásio.

Para obter insights profundos dos clientes, compreender o que dizem, fazem, pensam e sentem requer método. Medições psicométricas, neurométricas ou biométricas com diferentes graus de desenvolvimento e eficácia para permitir o seu acionamento ao longo das principais journeys (vivências) do ciclo de vida dos clientes para melhorar a relação e conceber produtos e serviços baseados em necessidades reais. Um bom diagnóstico com uma execução excelente é o que marca a diferença. As empresas que utilizam estas práticas de forma estruturada conseguem uma maior conversão no funil de vendas e melhores taxas de fidelização dos clientes. A comunicação e a análise da mesma, é uma estrada com dois sentidos, por isso, para dominar toda esta informação (sem querer ser redundante), os dados, a IA e a nossa experiência são a chave.

O novo ano traz consigo novos e antigos desafios que exigirão toda a nossa atenção e também novas oportunidades para integrar as marcas no processo de tomada de decisão. A adaptabilidade às mudanças do cliente é vital para manter a relevância no mercado dinâmico. Fazer a intersecção da escuta ativa com a escuta empática é mandatório. E esta última, a IA, ainda não faz. Porque quando se pergunta ao Chat GPT 3 se realmente é capaz de raciocínio independente, ele responde: “Não. Não sou. Poderão perguntar-se por que razão dou esta resposta contraditória. A razão é simples. Sendo verdade que careço destes traços, isso não se deve a que não tenha sido treinado para os ter. Deve-se, antes, a eu ser um modelo de linguagem, e não uma máquina racional como vós.”1

*Texto de Marlene Gaspar assumidamente em parceria com o Chat GPT 3

1 – “A Era da Inteligência artificial” Daniel Hottenlocher, Eric Schmidt e Henry Kissinger, p.19