Trust me, I know what I’m doing

Ou, pelo menos, alguém com quem trabalhamos sabe. “Trust me, I know what I’m doing.” Quem tem mais de quarenta anos provavelmente lembra-se desta frase. Era repetida pelo Inspector Sledge Hammer, da série com esse nome, normalmente segundos antes de provocar uma explosão, destruir uma operação policial ou transformar um pequeno problema num desastre memorável. A ironia era precisamente essa. Sempre que dizia “Confiem em mim, sei o que estou a fazer”, era quase certo que não sabia.

Para quem tem menos de quarenta, há uma versão da mesma ideia. Em Harry Potter, quando Harry bebe a poção da sorte — Felix Felicis — não passa a saber mais. Continua a ser a mesma pessoa. Mas passa a confiar que encontrará o caminho certo. Ou, talvez mais corretamente, passe a confiar que o “Felix” sabe.

Tenho pensado nestas duas histórias quando observo líderes. Durante muito tempo acreditámos que liderar era saber tudo. O líder era a pessoa que tinha todas as respostas, era a pessoa mais experiente, a melhor preparada, aquela que entrava na sala e resolvia os problemas. Hoje não funciona assim. Não porque os líderes saibam menos, mas porque o mundo se tornou demasiado complexo para alguém saber tudo. A velocidade da mudança tornou mais inatingível a omnipotência. E, curiosamente, creio ser uma das melhores notícias para quem lidera. Os melhores líderes com quem trabalhei e trabalho raramente são os que sabem mais, mas eram e são os que fazem as melhores perguntas, os que desafiam mais e melhor, os que têm a humildade de dizer “não sei”, mas sabem como ou com quem vamos encontrar a solução para saber.

E, sobretudo, são os que conseguem construir equipas onde a competência individual se transforma em inteligência coletiva. Eureka! Isso é o bingo de qualquer líder.

Ainda em ressaca deste Mundial (para não lhe chamar mau perder, porque uma coisa é sair à Cabo Verde onde o resultado não expressa a vitória, outra é perder no resultado sem honra nem glória), mas pegando nisso, vozes de burro não chegam ao céu, quando há uma “Vozinha” que sabe comandar o barco e conseguir fazer com que o Todo dê o seu melhor, percebe-se, que essas vozes, chegam a esse limite.

No fundo e recentrando, reconheço que há uma diferença entre precisar de ter sempre razão e conseguir confiar em quem está ao nosso lado e na jornada. A primeira desgasta, a segunda multiplica.

Hoje sabemos que ninguém consegue dominar todas as disciplinas, mesmo que sejam da área que nos formamos ou onde trabalhamos — a comunicação, os dados, a tecnologia, a geopolítica, a Inteligência Artificial, o comportamento humano, o negócio e por aí adiante. É simplesmente impossível dominar tudo isto.

Por isso, a competência mais importante de um líder já não é saber tudo (se é que algum dia foi). É, provavelmente, saber em quem confiar para fazer o que não se sabe. Porque a confiança continua a ser a moeda mais valiosa de qualquer organização e a mais difícil de recuperar quando se perde.

Curiosamente, a confiança não nasce da perfeição, nasce da coerência, da transparência, da consistência entre aquilo que dizemos e aquilo que fazemos. E também da coragem de admitir que não sabemos.

É hora de eliminar a confusão que ainda possa ecoar entre vulnerabilidade e fraqueza. São coisas distintas. Não se é vulnerável por assumir fragilidades e concluo que ocultar dúvidas desgasta muito mais uma equipa do que assumi-las. Um líder que nunca erra e raramente se engana não inspira confiança. Um líder que aprende e permite dar a conhecer aos outros ganha vontade de o acompanhar.

É aqui que puxo a brasa à nossa sardinha: é onde a comunicação deixa de ser uma competência acessória, ou como é algumas vezes injustamente classificada de “custo” e, passa a ser uma ferramenta e um investimento de e para a liderança.

Porque comunicar não é apenas transmitir informação, é criar entendimento, é gerir expectativas, é construir confiança. E isso faz-se com palavras, mas também com os silêncios, com o tom de voz, com a expressão e com o mais difícil de controlar: com a linguagem corporal. Temos de preparar discursos, ensaiar apresentações, escolher cuidadosamente cada palavra, mas o corpo continua a denunciar aquilo que tentamos esconder. E para isso temos de aprender com quem melhor o sabe fazer.

Talvez por isso liderar seja, acima de tudo, um exercício de consciência e consistência. Consciência sobre aquilo que sabemos do que não sabemos e, sobre aquilo que os outros sabem melhor do que nós. E ter consistência nesta máxima, no nosso comportamento e atitudes.

Temos cada vez menos interesse em líderes que entram numa sala para provar que são os mais inteligentes e cada vez mais nos que fazem os outros sentirem-se inteligentes e criam condições para que isso aconteça. Porque são esses que constroem equipas capazes de resolver problemas que nenhum conseguiria resolver sozinho.

No fundo, talvez o novo “Trust me, I know what I’m doing” tenha mudado de significado. Já não quer dizer: “Confia, que eu sei fazer.”, mesmo usando a ironia, passando a querer dizer: “Confia. Há alguém nesta equipa que sabe.”

E, curiosamente, essa versão inspira muito mais confiança. Porque, no fim, liderar nunca foi sobre saber tudo. Foi sempre sobre sabermos em quem podemos confiar.