Ruturas geracionais

A longevidade das empresas continua a ser uma exceção e não a regra. A evidência empírica mostra-nos que uma parte significativa das organizações — em particular as de matriz familiar — não sobrevive à transição para a segunda geração, e uma fração ainda menor, alcança a terceira. Este fenómeno não decorre apenas de fatores de mercado ou de conjuntura económica. Resulta, sobretudo, das fragilidades nos seus modelos de gestão, frequentemente incapazes de evoluir para integrar a experiência acumulada — interna e externa — de forma estruturada e intencional.

Num contexto de crescente complexidade e transformação tecnológica, a gestão baseada na experiência afirma-se como um fator crítico de resiliência. Não se trata apenas de “ter experiência”, mas de saber captá-la, sistematizá-la, transmiti-la e complementá-la com conhecimento externo relevante.

A experiência interna (frequentemente subaproveitada) corresponde a um conjunto de conhecimentos tácitos e explícitos acumulados ao longo do ciclo de vida da organização: histórico de decisões passadas, tipo de relações com os clientes, as práticas operacionais, os erros cometidos e aprendizagens realizadas.

Nas empresas fundadas por empreendedores, esta experiência tende a estar fortemente concentrada na figura do fundador. Este modelo, embora eficaz numa fase inicial, torna-se progressivamente um fator de risco quando não existe documentação ou formalização dos processos, não se partilha conhecimento crítico, fazendo com que a tomada de decisão permaneça demasiado centralizada, e sem uma sucessão atempadamente preparada.

A ausência de mecanismos de transferência de conhecimento conduz a ruturas geracionais. A segunda geração herda a estrutura, mas não o saber que a sustenta. A terceira, frequentemente, herda apenas a forma, sem acesso à substância que garantiu o sucesso inicial.

Gerir com base na experiência interna implica criar sistemas de gestão do conhecimento, institucionalizar processos e práticas, promover uma aprendizagem organizacional contínua e desenvolver uma liderança distribuída, reduzindo as dependências individuais.

Se a experiência interna possa conduzir a uma certa continuidade, a experiência externa assegura adaptação. As organizações que se fecham sobre si próprias – cristalizam – tendem a reproduzir modelos e processos ultrapassados, acabando por perder capacidade de resposta às novas dinâmicas competitivas, e por conseguinte, perdem clientes e parceiros.

A experiência adquirida externamente pode assumir múltiplas formas, que vão desde a integração de gestores profissionais não familiares; a participação em redes empresariais e setoriais; o recurso a consultoria especializada; benchmarking com organizações de referência, e por fim, a incorporação de práticas de governance mais exigentes.

A integração da experiência externa exige maturidade organizacional, porque implica desafiar pressupostos instalados (o “faz-se assim porque sempre se fez”), significa introduzir novas competências e metodologias, procurando alinhar a empresa/entidade com padrões contemporâneos de gestão. Sem uma cultura de abertura, pode-se gerar resistência, criar conflitos de legitimidade ou rejeitar as mudanças propostas.

A passagem de testemunho entre gerações constitui o momento mais crítico na vida de muitas empresas. Não se trata apenas de transferir propriedade ou funções executivas, mas de assegurar a continuidade de um projeto empresarial.

A sobrevivência além da segunda geração está fortemente associada à capacidade de profissionalizar a gestão. Isto não implica afastar a família da empresa, mas sim introduzir práticas que garantam rigor, transparência e eficiência.

A forma como a experiência interna e externa é valorizada depende, principalmente, da cultura organizacional. Empresas que promovem abertura, aprendizagem e responsabilidade tendem a integrar melhor as diferentes fontes de conhecimento.

Caso contrário, quantas vezes não nos deparámos com uma centralização excessiva, com resistência ao escrutínio externo e a valorização de relações pessoais em detrimento do mérito? Construir uma cultura orientada para a experiência implica reconhecer que errar pode ser uma fonte de aprendizagem, que o conhecimento deve ser partilhado e não retido, que a diversidade de perspetivas reforça a qualidade das decisões e a continuidade das organizações exige adaptação e não repetição.

A transformação tecnológica oferece hoje ferramentas poderosas para captar, tratar e disseminar esta experiência organizacional. Os sistemas de informação, as plataformas colaborativas e as soluções de análise de dados permitem-nos registar o conhecimento operacional, apoiar as decisões baseadas em evidência, e até mesmo, facilitar a integração de equipas e gerações.

No entanto, tal como noutras dimensões da gestão, a tecnologia deve servir a substância. Sem uma estratégia clara e sem competências humanas adequadas, pode-se gerar complexidade, sem valor acrescentado.

As novas gerações encaram o trabalho de forma substancialmente distinta do modelo tradicional de “emprego para a vida”. A estabilidade continua a ser valorizada, mas já não constitui o principal fator de decisão. Os jovens privilegiam experiências profissionais diversificadas, oportunidades de aprendizagem contínua, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e alinhamento com valores éticos e propósito organizacional. A mobilidade funcional, setorial e geográfica passou a ser vista como um investimento no desenvolvimento individual e não como falta de compromisso. As organizações que pretendem atrair e reter talento adaptam os seus modelos de gestão, sob pena de verem esvaziada a sua capacidade de renovação geracional.

A sobrevivência das empresas além da segunda e terceira gerações não depende apenas da qualidade do produto ou da posição no mercado. Depende, sobretudo, da capacidade de transformar experiência em vantagem competitiva sustentável. Num contexto de mudança acelerada, sobreviver não é apenas resistir — é saber evoluir sem perder a essência. E isso exige mais do que tradição ou inovação isoladas: exige gestão consciente, informada e orientada pela “real” experiência.