Da remuneração ao bem-estar

Ao analisar os dados da OCDE, da Mercer e de outros estudos internacionais, percebe-se que Portugal não compete hoje pela via dos salários mais elevados, mas tem vindo a aproximar-se das melhores práticas europeias na gestão da remuneração global (estratégia total rewards). Contudo, essa evolução continua muito desigual entre grandes empresas, multinacionais e PM, e compreende-se pela “escala” do nosso tecido empresarial.

Durante vários anos, a comparação tinha por base apenas o salário médio. Atualmente, os especialistas em compensação analisam outro conceito: Total Rewards, desenvolvido pela WorldatWork e amplamente adotado pelas multinacionais. Este (novo) modelo considera cinco dimensões: remuneração fixa e variável; benefícios; desenvolvimento profissional; reconhecimento; e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. E é precisamente nesta mudança que Portugal tem evoluído de forma mais significativa.

De acordo com o estudo Total Compensation Portugal 2025, da Mercer, as empresas portuguesas já não competem apenas através do salário. Os benefícios, a transparência remuneratória, a equidade salarial e a experiência do colaborador assumem um peso crescente na estratégia de Recursos Humanos. O estudo identifica aumentos salariais moderados (3,5% previstos para 2025 e 2026), mas destaca que as organizações recorrem cada vez mais aos benefícios para reforçar a sua proposta de valor.

Onde é que Portugal continua atrás da Europa? Comparando com países como a Dinamarca, os Países Baixos, a Suécia ou a Alemanha, observam-se diferenças estruturais, relacionadas sobretudo com investimento versus benefícios voluntários, menor produtividade e a pressão do custo da habitação.

Nos países do Norte da Europa é frequente existirem planos privados de pensões; orçamentos anuais para formação; benefícios flexíveis (“cafeteria plans”); apoio ao bem-estar financeiro; e até mesmo seguros de saúde complementares, praticamente universais nas empresas de média dimensão.

Em Portugal, estes benefícios continuam concentrados nas grandes empresas e multinacionais. Nas PME predominam ainda benefícios tradicionais, como o subsídio de refeição (tradicionalmente em cartão), seguros de saúde e alguns prémios de desempenho. Por outro lado, a OCDE continua a identificar a produtividade como um dos principais desafios estruturais da economia portuguesa. Este fator limita a capacidade das empresas para suportarem os aumentos salariais sustentáveis e reforça a importância dos benefícios como instrumento complementar de valorização dos trabalhadores.

Ao nível do custo da habitação, enquanto vários países europeus dispõem de mercados de arrendamento mais estáveis ou de programas de apoio à habitação, Portugal enfrenta uma pressão muito significativa sobre esta despesa, o que reduz naturalmente o rendimento disponível das famílias. A OCDE identifica a acessibilidade à habitação como um dos principais entraves ao aumento do nível de vida em Portugal, reduzindo o rendimento disponível das famílias e limitando a mobilidade laboral.

Mas nem tudo são fragilidades. Há áreas em que Portugal tem registado uma evolução assinalável, sobretudo nos benefícios/compensações ligados à saúde e bem-estar, à flexibilidade e à equidade salarial.

Depois da pandemia, verificou-se uma forte expansão dos seguros de saúde; dos programas de apoio psicológico; das consultas de nutrição; dos programas de Employee Assistance; e até mesmo de iniciativas de promoção da saúde mental. Esta tendência aproximou Portugal das práticas observadas em muitos países da Europa Ocidental.

O teletrabalho, os modelos híbridos e os horários flexíveis conheceram uma rápida disseminação, impulsionada pelas alterações legislativas e pela transformação digital.

Também a transposição da diretiva europeia relativa à transparência remuneratória (ainda que discretamente) já fez com que várias organizações portuguesas (sobretudo as de maior dimensão) tenham revisto as suas políticas de compensação, reforçando a análise da equidade salarial e a comunicação interna sobre remunerações. A Mercer identifica este tema como um dos principais desafios atuais das organizações em Portugal.

Há, no entanto, um dado pouco conhecido, um indicador que raramente é referido quando se discutem salários em Portugal. Segundo a OCDE, um trabalhador solteiro com remuneração média conserva cerca de 75% do salário bruto após impostos e contribuições, um valor muito próximo da média da organização. Nos agregados familiares com dois filhos, o rendimento líquido disponível após os impostos e os benefícios familiares é proporcionalmente superior ao da média da OCDE, refletindo o efeito das prestações familiares e da fiscalidade. E isto demonstra que a discussão sobre o rendimento disponível deve considerar não apenas o salário bruto, mas também a carga fiscal e as prestações sociais.

Nas décadas de 1970 e 1980, procurava-se garantir direitos fundamentais. Nas décadas de 1990 e 2000, o foco passou para a competitividade e a retenção de talento. Hoje, o desafio é diferente: proporcionar qualidade de vida, aumentar o rendimento disponível e responder às diferentes necessidades das pessoas ao longo do seu ciclo de vida.

Portugal continua abaixo de muitos parceiros europeus em matéria de remuneração e produtividade, mas aproxima-se progressivamente das melhores práticas na gestão da compensação total. O próximo passo não será apenas pagar melhor, mas construir propostas de valor personalizadas, sustentáveis e alinhadas com as expectativas de uma força de trabalho cada vez mais diversa.

Quase em jeito de conclusão, importa distinguir dois conceitos que frequentemente utilizamos como sinónimos, mas que têm significados distintos: emprego e trabalho.

O emprego corresponde à relação jurídica entre o trabalhador e o empregador, regulada por um contrato que define direitos, deveres, horário, remuneração e condições de prestação da atividade. O trabalho, por sua vez, é um conceito mais amplo. Representa a capacidade humana de criar valor, de resolver problemas, de inovar, de colaborar e de contribuir para os objetivos de uma organização, e da sociedade.

Esta distinção – que tem sucessivamente vindo a marginalizada pelos protagonistas das discussões das reformas laborais em Portugal – ajuda a compreender um dos maiores desafios da gestão contemporânea de pessoas. Duas pessoas podem ocupar o mesmo emprego, exercer as mesmas funções e cumprir exatamente o mesmo horário.

No entanto, o valor que acrescentam à organização pode ser substancialmente diferente.

Há trabalhadores que encaram o seu papel como o cumprimento rigoroso das tarefas contratualizadas. Procuram executar corretamente o que lhes é pedido, respeitando horários, procedimentos e responsabilidades. Outros procuram ir mais longe: identificam oportunidades de melhoria, antecipam problemas, colaboram para além da sua função, inovam e orientam o seu desempenho para os resultados e para a criação de valor. A diferença não reside, necessariamente, no número de horas trabalhadas, mas na forma como o trabalho é realizado e no impacto produzido.

As organizações mais inovadoras compreenderam que esta diferença não se resolve apenas através de sistemas de avaliação de desempenho ou de remuneração variável. Exige liderança, objetivos claros, autonomia, formação contínua, reconhecimento e uma cultura organizacional que promova o compromisso e a responsabilização.

E por isso, o tema “benefícios” evolui nesse sentido. Se, no passado, tinham como principal finalidade proteger o trabalhador, hoje procuram-se igualmente criar condições para que cada pessoa possa desenvolver todo o seu potencial. Programas de formação, oportunidades de desenvolvimento de carreira, políticas de flexibilidade, iniciativas de bem-estar, reconhecimento e apoio ao equilíbrio entre a vida profissional e pessoal não são apenas incentivos, são instrumentos que potenciam o desempenho sustentável.

O verdadeiro desafio para as empresas não consiste em distinguir quem “cumpre horário” de quem “veste a camisola”. Consiste em criar condições em que a maioria das pessoas compreenda o propósito do seu trabalho, disponha dos recursos necessários para o realizar com qualidade e que seja reconhecida pelo valor efetivamente gerado.

As organizações mais competitivas não serão apenas aquelas que oferecem melhores salários ou mais benefícios. Serão as que conseguirem transformar um “emprego” numa experiência de trabalho significativa, onde o desempenho é avaliado pelo valor criado, pela qualidade das soluções encontradas e pelo contributo para os objetivos coletivos, e não apenas pelo tempo de permanência no local de trabalho.