I’m a bitch

Há momentos em que liderar não é criar boa onda. É estragar um bocadinho a onda certa. Há alguns anos, num programa de liderança com um mentor espanhol, ouvi uma ideia que ainda hoje aplico. Não foi uma ferramenta. Não foi um modelo. Nem sequer uma daquelas frases bonitas que ficam muito bem num post de LinkedIn. Foi uma espécie de autorização.

A certa altura, perguntou-me qual tinha sido a minha principal aprendizagem naquele acompanhamento. Respondi sem hesitar:

— Que todos os líderes têm de ter um pouco de killer dentro de si.

Lembro-me perfeitamente da expressão dele. Ou melhor: acho que lhe tremeu um bocadinho o olho. Depois pediu-me para não repetir aquilo. Disse-me, meio a brincar, meio a sério, que ainda lhe estragava o negócio.

A ideia era simples. Segundo ele, na esmagadora maioria do tempo, o papel de um líder é criar boa onda: dar contexto, ouvir, motivar, juntar pessoas, desbloquear, ensinar e dar confiança.

Mas há uma pequena percentagem do tempo em que é preciso mudar de registo: ser menos simpático e mais direto. Dizer não. Interromper, impor um limite, tomar uma decisão que alguém não vai apreciar. Ou, numa expressão menos elegante, mas que em espanhol parece poder escrever-se, ser el cabrón da sala.

Não o tempo todo. Nem sequer muitas vezes. Apenas na hora certa, no sítio certo e com a pessoa certa.

Diria que somos 93%, 94% ou 95% guia. E há 5%, 6% ou 7% em que temos de ser killer. Esse pequeno pedaço pode fazer toda a diferença. Porque há uma coisa que tenho aprendido nas mentorias: quase ninguém quer ser o sacana da história.

Queremos ser bons líderes. Queremos que as pessoas gostem de nós. Queremos ser reconhecidos como justos, acessíveis, empáticos e colaborativos. Tudo isso é importante. O problema começa quando confundimos ser uma boa pessoa com ter de ser sempre agradável. Não são a mesma coisa.

Às vezes, precisamente porque gostamos de alguém, temos de lhe dizer aquilo que não quer ouvir. Porque respeitamos uma equipa, temos de travar um comportamento. Porque acreditamos numa pessoa, temos de lhe dizer que está a falhar.

E, às vezes, numa reunião, é preciso simplesmente dizer:

— Não. Isto não vai acontecer.

Sem TED Talk. Sem vinte minutos de contexto. Sem três almofadas antes da frase.

Há momentos em que um murro na mesa é mais útil do que outra conversa sobre alinhamento. E isto vale para a liderança, mas também para os filhos, os amigos e a família.

Há conversas que, se não forem tidas no momento certo, perdem eficácia. O momento passa. A mensagem dilui-se e aquilo que pretendíamos proteger acaba menos protegido porque tivemos medo de parecer demasiado duros.

Saber isto não significa conseguir fazê-lo com naturalidade. Daniel Kahneman escreveu que o autocontrolo exige atenção e esforço. Eu acrescentaria outra coisa: exige treino. Porque ninguém acorda um dia e decide tornar-se assertivo às 10h17.

É um pouco como aprender a conduzir. No início, pensamos em cada gesto: quando travar, que mudança fazer, onde colocar as mãos e o que vem a seguir. Depois de muitas horas, deixamos de pensar em tudo. O corpo aprende.

Na liderança acontece o mesmo. Primeiro, talvez seja necessário preparar a conversa difícil, ensaiar a frase e pensar no tom. Perceber onde termina a assertividade e começa a agressividade. Até que, um dia, já sabemos agir. Não porque tenhamos ficado mais duros, mas porque ficámos mais conscientes.

Ser killer não é ser agressivo. É conseguir fazer aquilo que a situação exige sem deixar que a nossa necessidade de sermos bem vistos decida por nós. Talvez esta seja uma das armadilhas da liderança contemporânea: queremos tanto ser bons líderes que, por vezes, nos tornamos líderes demasiado agradáveis. E um líder demasiado agradável pode ser muito simpático. Mas pode não ser suficientemente útil.

Esta tensão não é exclusiva das mulheres. Qualquer líder pode sentir dificuldade em desagradar, impor um limite ou tomar uma decisão impopular. A necessidade de sermos aceites não escolhe género. Mas nem todos pagamos o mesmo preço quando exercemos esses 5% de firmeza.

No caso das mulheres, há uma camada adicional. A investigação sobre liderança feminina identifica há décadas um paradoxo: espera-se que uma mulher seja simultaneamente calorosa e competente, empática e assertiva, agradável e capaz de impor autoridade. Quando é demasiado suave, pode parecer pouco preparada para liderar. Quando é demasiado assertiva, corre o risco de ser considerada difícil, agressiva ou, precisamente, uma bitch.

Ou seja: uma mulher pode fazer exatamente aquilo que se espera de um líder e, ainda assim, ser penalizada por parecer demasiado líder.

Não acho que a solução seja passarmos a comportar-nos como homens. Acho que é muito mais interessante do que isso: é podermos ser nós próprias e ter mais do que um registo.

Quando começamos a reagir de outra forma, há sempre alguém que diz:

— Estás diferente. Antes não eras assim. Estás muito mais dura.

Talvez tenha razão. Estamos diferentes. E ainda bem. Não somos uma personagem congelada no dia em que alguém nos conheceu. Aprendemos, mudamos, ganhamos contexto e responsabilidade. E, por vezes, percebemos que aquilo que confundíamos com bondade era apenas medo de desagradar.

Também já dei por mim a questionar uma decisão que considerava necessária apenas porque sabia que iria causar estranheza. Mas uma coisa é causar estranheza. Outra é ser injusta.

Uma coisa é alguém não gostar da nossa decisão. Outra é a decisão não ser necessária. Uma coisa é sermos duros. Outra é sermos cruéis.

O killer que interessa não é aquele que gosta de mandar. É aquele que sabe quando tem de o fazer. Porque liderar não é escolher entre ser simpático ou ser duro. É perceber qual dos dois registos é necessário naquele momento. É ligar pessoas e contextos. É perceber quem está à nossa frente, o que está em causa, o que pode esperar e o que já não pode. É saber quando uma pergunta abre espaço e quando uma decisão fecha um ciclo. Quando ouvir e quando interromper. Quando negociar e quando decidir. Quando dar mais uma oportunidade e quando estabelecer um limite.

Talvez seja por isso que, hoje, já não me assuste tanto a ideia de alguém me achar demasiado dura. Assusta-me mais a ideia de estar tão preocupada em parecer agradável que deixe de ser eficaz.

Por isso, sim. I’m a bitch. Às vezes. Durante uns 5%. Talvez 7%, nos dias mais difíceis. No resto do tempo, continuo a preferir criar boa onda, juntar pessoas, ouvir, explicar, rir e tentar fazer com que as coisas aconteçam.

Mas, quando chegar a hora, deixem-me ser um bocadinho cabra.

Ainda assim, se puderem, chamem-me pelo nome.