Quem escolhe o que podemos escolher?

A forte concentração é uma marca-de-água do mercado português de distribuição alimentar e os dados mais recentes da Worldpanel by Numerator são elucidativos.

Continente e Pingo Doce representam, em conjunto, 50% do mercado. O primeiro detém 27,6% e o segundo 22,3%. Segue-se o Lidl, já com 13,8%. Se adicionarmos Mercadona, Intermarché, Auchan e Aldi, percebemos rapidamente quão reduzido é o número de portas relevantes a que um fabricante pode bater para chegar à generalidade dos consumidores portugueses.

Para muitas empresas que trabalham essencialmente no grande consumo, entre 80% e 90% das vendas no retalho estão concentradas em apenas sete clientes. Um único retalhista pode representar 20%, 25% ou mesmo 30% do negócio de um fornecedor. E quando se perde um cliente desta dimensão não existe, normalmente, uma multiplicidade de alternativas capazes de absorver esse volume.

Nada disto significa que os grandes operadores sejam ilegítimos ou que o crescimento deva ser penalizado. Pelo contrário. Precisamos de empresas de distribuição fortes, eficientes, rentáveis e capazes de investir. Um bom retalhista é um bom cliente. E fornecedores fortes precisam de clientes fortes.

A questão começa quando a dimensão relativa das partes altera profundamente o equilíbrio negocial e, sobretudo, quando esse desequilíbrio começa a influenciar a própria arquitetura do mercado.

É aqui que entra a marca própria. A distribuição portuguesa fez, reconheçamo-lo, um excelente trabalho na construção das suas marcas. Melhorou qualidade, embalagem, comunicação, segmentação e posicionamento. A marca própria deixou há muito de ser apenas a alternativa barata escondida na parte inferior da prateleira. Em muitas categorias tornou-se uma verdadeira marca, com arquitetura de gama, posicionamento premium, comunicação e capacidade de fidelização.

O problema não está, portanto, na sua existência ou sequer no seu crescimento. A marca própria faz parte de qualquer mercado moderno e competitivo.

A questão está na combinação de três fenómenos: concentração do retalho, expansão de formatos com sortidos mais curtos e crescimento continuado da marca própria.

Porque o retalhista tem aqui uma característica muito particular: é simultaneamente cliente do fabricante, proprietário do espaço onde o produto é vendido e concorrente desse mesmo fabricante através das suas próprias marcas. É, usando uma imagem que já utilizei, um jogo em que o árbitro e um dos jogadores vestem a mesma camisola. Isso não transforma o jogador em inimigo. Mas obriga-nos a olhar com especial atenção para as regras do jogo.

Esta questão torna-se ainda mais relevante quando percebemos que 97% das vendas de grande consumo em Portugal continuam a realizar-se em lojas físicas. Estamos, portanto, perante uma verdadeira competição por metros quadrados. E metros quadrados são um recurso finito.

Num supermercado de proximidade com algumas centenas de metros quadrados não cabem cinco ou seis alternativas de cada produto. Cabe a marca própria, provavelmente a marca líder e, eventualmente, mais uma referência. As segundas e terceiras marcas começam a desaparecer. Depois desaparecem algumas variantes. Depois as inovações que ainda não provaram rotação suficiente. E aquilo que parece apenas uma decisão racional de gestão de espaço pode transformar-se, por acumulação, numa alteração profunda da estrutura competitiva.

Daqui resulta um paradoxo interessante. O consumidor entra numa loja convencido de que escolhe livremente entre aquilo que encontra na prateleira. E escolhe, evidentemente. Mas essa é apenas a segunda escolha. A primeira foi feita antes de ele chegar: alguém decidiu quais os produtos, marcas, formatos e inovações que teria oportunidade de escolher. A liberdade de escolha do consumidor começa, portanto, muito antes do ato de compra.

Os dados mais recentes oferecem, aliás, um sinal interessante. O Lidl, apesar de manter naturalmente uma presença muito forte da sua marca própria, tem vindo a dar mais espaço às marcas de fabricante. Segundo a Worldpanel, essa maior disponibilidade permite ao consumidor realizar mais compras diferentes na mesma loja e contribui para aumentar a cesta e incrementar a sua quota de mercado.

No sentido inverso, a Mercadona, cuja oferta é constituída em cerca de 90% por marcas próprias, está a encontrar pela primeira vez dificuldades no crescimento da sua quota. Os consumidores visitam as lojas, experimentam e gostam de muitos produtos, mas uma parte deles não consegue completar ali a totalidade das compras. A razão identificada é particularmente relevante: o consumidor português quer mais sortido e mais marcas disponíveis.

Talvez devêssemos prestar atenção a este sinal. Durante demasiado tempo assumiu-se que a evolução do retalho caminharia inevitavelmente para menos referências, mais marca própria e uma escolha progressivamente organizada pelo distribuidor. Pode ser que o consumidor esteja a dizer que existe um limite.

E existe uma segunda consequência da compressão do sortido que pode ser ainda mais preocupante a inovação. Inovar no grande consumo é caro, demorado e extraordinariamente arriscado. É preciso estudar o consumidor, desenvolver formulações, testar produtos, adaptar linhas industriais, produzir embalagens, cumprir requisitos regulamentares, comunicar, negociar entrada em loja e, finalmente, esperar que alguém experimente. E, mesmo assim, a maioria das inovações falha.

Em cada dez produtos lançados, apenas cerca de três ultrapassam a barreira do primeiro ano e menos de dois chegam ao final do segundo. Quem inova sabe, portanto, que está também a financiar as tentativas que não resultarão. Primeiro alguém tem de correr o risco. Alguém tem de descobrir uma necessidade, investir em investigação, desenvolver uma solução, criar uma categoria ou reinventar uma existente. Só depois de existir mercado e de o consumidor demonstrar interesse surge frequentemente a possibilidade de replicar ou adaptar essa proposta.

Um mercado que reduz sistematicamente o espaço disponível para experimentar novos produtos está, sem perceber, a reduzir a sua própria capacidade futura de inovar. E não basta dizer aos fabricantes que inovem mais. Para inovar é necessário haver uma expectativa razoável de acesso ao mercado. Uma empresa pode investir milhões no desenvolvimento de um produto extraordinário; se não conseguir colocá-lo perante o consumidor, essa inovação não existe comercialmente.

A primeira batalha de uma marca não é ser comprada. É estar presente para poder ser escolhida.

Esta dificuldade é especialmente pesada para as segundas e terceiras marcas, para empresas de menor dimensão e para novos operadores. As marcas líderes conseguem normalmente defender algum espaço pela força da procura que geram. As marcas próprias têm naturalmente o espaço assegurado pelo proprietário da prateleira. Quem fica comprimido no meio são todos os outros.

O risco é criarmos progressivamente um mercado em ampulheta: marca própria numa extremidade, uma ou duas grandes marcas na outra e um enorme vazio no centro. Pode ser eficiente no curto prazo. Há sérias dúvidas de que seja saudável no longo prazo.

Porque concorrência não significa apenas haver várias insígnias na rua. Significa também haver diversidade efetiva dentro da loja. Significa permitir que empresas diferentes possam chegar ao consumidor. Que uma PME inovadora tenha possibilidade de desafiar um líder. Que uma segunda marca possa tornar-se a primeira. E que o sucesso de amanhã não esteja totalmente condicionado pelas decisões comerciais de hoje.

Há ainda outro fator que não podemos ignorar: a expansão física. Portugal continua a assistir à abertura de lojas, ao desenvolvimento dos formatos de proximidade e à densificação das redes. Do ponto de vista do consumidor, proximidade é conveniência. Mas, do ponto de vista da estrutura do mercado, cada nova loja de uma grande cadeia representa também uma parcela adicional do consumo realizada dentro de um ecossistema de sortido definido por essa cadeia. E quanto mais cresce o peso dos formatos assentes fortemente em marca própria e sortido curto, maior é a pressão sobre o espaço económico disponível para as restantes marcas.

Não se trata de pedir proteção. As marcas não precisam de proteção, precisam de poder competir. Também não se trata de congelar modelos comerciais. O mercado deve evoluir e os consumidores devem decidir quais os formatos que preferem. Trata-se de assegurar que continuamos a ter um mercado onde vale a pena investir, inovar, lançar produtos e construir marcas.

Há, aliás, uma tentação perigosa de olhar para esta discussão apenas através do preço. O consumidor português é muito sensível ao preço e tem fortes razões para isso. Mas não é exclusivamente sensível ao preço. Procura qualidade, confiança, conveniência, saúde, sustentabilidade, funcionalidade, prazer e inovação. E continua a procurar marcas. O Brand Footprint mostra que oito das dez marcas mais escolhidas pelos consumidores são portuguesas e que as marcas presentes no top 50 chegam a 99,7% dos lares.

O preço importa. Mas valor é muito mais do que preço.

É neste contexto que importa olhar para o que resta de 2026. A concentração deve continuar a ser acompanhada não apenas através das quotas de mercado, mas também da dependência económica dos fornecedores, das condições de acesso ao mercado e do impacto acumulado das decisões de sortido. A marca própria continuará legitimamente a crescer, mas esse crescimento não deveria significar necessariamente menor diversidade. E a compressão do sortido não pode tornar-se, silenciosamente, num desincentivo à inovação.

Também os fornecedores terão de se adaptar. Num mercado mais exigente e com menos espaço disponível, não basta inovar mais: será preciso inovar melhor, demonstrar valor, conhecer profundamente o consumidor, explorar canais e formatos diferentes e construir argumentos que ultrapassem a discussão permanente do preço. Relevância será cada vez mais a verdadeira moeda de acesso à prateleira.

No final, porém, esta não é uma disputa entre marcas de fabricante e marcas próprias, nem entre indústria e distribuição. A pergunta realmente importante é outra: que mercado queremos oferecer ao consumidor português daqui a cinco ou dez anos? Um mercado eficiente, mas progressivamente homogéneo? Ou um mercado onde preço, qualidade, inovação, marcas, novos operadores e diferentes propostas de valor possam continuar a disputar a sua preferência?

Mercados fortes precisam de retalhistas fortes. Mas precisam igualmente de fornecedores fortes, marcas fortes, inovação e consumidores com verdadeira capacidade de escolha. Porque, antes de discutirmos o que o consumidor escolhe, talvez devamos perguntar quem (e como) está a escolher aquilo que ele pode escolher.