DEI e performance: a importância de medir o que importa

Projetos de diversidade, equidade e inclusão (DEI), gradualmente, começam a consolidar-se como uma prioridade estratégica nas organizações, sustentados por evidência crescente do seu impacto na inovação e no desempenho empresarial. No entanto, persiste um desalinhamento crítico: a dificuldade em traduzir essa evidência em métricas de gestão tangíveis.

Apesar da evolução na adoção de políticas de DEI, a maioria das organizações continua focada em indicadores de representação (por exemplo, o número de mulheres em cargos de liderança) ou perceção ( por exemplo, a percentagem de colaboradores que sente que pertence à organização). Estes indicadores são importantes, mas permanecem limitados do ponto de vista da gestão — não permitem estabelecer uma relação direta com a criação de valor, a produtividade ou a rentabilidade. Sem essa ligação, DEI tende a permanecer no domínio reputacional, sem a capacidade de demonstrar de forma concreta o seu valor estratégico e contribuir para o desempenho global da organização.

Num artigo publicado na Harvard Business Review em 2023, Lee Jourdan sugere sete métricas críticas para avaliar o progresso em DEI ao longo do ciclo de vida do colaborador, incluindo “taxa de atrito”, desempenho, promoções, pipeline de liderança, recrutamento, equidade salarial e inclusão. A relevância deste enquadramento está menos na lista em si e mais na lógica subjacente: medir sistematicamente onde ocorrem perdas de talento, desigualdades de progressão ou ineficiências na alocação de recursos humanos.

Este enquadramento aproxima DEI da lógica do controlo de gestão — deixa de ser um tema reputacional e passa a ser uma questão de eficiência na alocação de capital humano e de retorno sobre o investimento.

Paralelamente, o relatório Diversity, Equity and Inclusion Lighthouses 2025 do World Economic Forum demonstra que as iniciativas mais eficazes partilham fatores comuns, entre os quais a definição de KPIs claros, a monitorização contínua e o uso de dados para orientar decisões. Estas práticas estão associadas a melhorias mensuráveis na retenção, produtividade e desempenho organizacional. A evolução mais relevante está, assim, na ligação destes indicadores às métricas financeiras.

Indicadores como a rotatividade, o absentismo ou o envolvimento podem — e devem — ser traduzidos em custos evitados ou ganhos de eficiência, por exemplo. A utilização de data analytics permite identificar relações entre variáveis de capital humano e resultados de negócio, abrindo o caminho para a integração da DEI nos sistemas de reporte e de decisão.

Na prática, isto implica estruturar os KPIs de DEI em três níveis complementares: indicadores de atividade (o que a organização faz), indicadores de outcome (o que muda na força de trabalho) e indicadores de impacto financeiro (o efeito no desempenho económico). Só este último nível permite integrar a DEI nos dashboards de gestão e compará-la com outras áreas de investimento.

Ainda assim, importa reconhecer as limitações. A medição de DEI é, por natureza, complexa, pois depende de informação dispersa entre diferentes sistemas, combina dimensões quantitativas e qualitativas e enfrenta dificuldades na mensuração de benefícios intangíveis. Por isso, o desafio não é apenas medir mais, mas sim medir melhor e com consistência.

No entanto, a evidência indica que muitas organizações ainda não fizeram esta transição. A medição permanece fragmentada e frequentemente desvinculada das métricas financeiras. Se a diversidade já é reconhecida como um fator de criação de valor, o próximo passo é tratá-la como tal nos sistemas de contabilidade e de controlo de gestão. Porque medir não é apenas uma questão de transparência: é a base que permite gerar informação para a tomada de melhores decisões e para a criação de valor.