Odeio ténis

Lamento não praticar ou conhecer melhor a modalidade, porque a única prática desportiva em que tive resultados dignos de registo foi no ténis de mesa, na adolescência, mas uma entorse no pé afastou-me dessas lides. Não percebo particularmente de ténis, mas gosto da envolvência, da solitude que exige ao atleta e de ver como gerem a pressão de estar tudo nas suas mãos durante as partidas. E gosto, sobretudo, daquela estranha combinação entre silêncio e intensidade antes de cada ponto, do movimento das cabeças a assistir. Este ano, no Estoril Open, senti que estava numa aula de comportamento humano, o que me fascina.

Talvez por isso tenha chegado à série Rafa, da Netflix, mais interessada nas pessoas do que nas raquetes. E recordou-me a minha biografia preferida, Open, do André Agassi.

“Odeio ténis.” É assim que um dos melhores tenistas de sempre começa a sua história. Para mim, ganha a taça da melhor forma de começar um livro e funciona melhor do que “Era uma vez”.
Ao associar as duas histórias, encontrei uma coisa que me interessa muito mais do que saber quem tem o melhor backhand: duas lendas podem construir carreiras extraordinárias a partir de relações completamente diferentes com aquilo que fazem.

Agassi ganhou oito Grand Slams, chegou a número um do mundo e tornou-se uma das maiores figuras da história do ténis. E começa a contar a sua história precisamente pela rejeição do jogo que marcou a sua vida. Ele não esconde a contradição: o ténis foi-lhe imposto desde criança pelo pai, o treinava com uma obsessão que não lhe deixou propriamente espaço para escolher. E, ainda assim, aquele miúdo que dizia odiar ténis tornou-se uma referência.

Do outro lado está Rafa Nadal. Na série, encontramos outra relação com o jogo, quase visceral, para quem competir parece ter sido, durante décadas, muito mais do que uma profissão.

Duas lendas. Duas obsessões. Duas formas quase opostas de chegar ao mesmo lugar. E foi aí que comecei a pensar: será que existe uma forma certa de formar alguém? Há quem precise de pressão. Há quem precise de outra voz. A história de Rafa com o tio Toni é fascinante e complexa precisamente porque não cabe numa narrativa simples de “mentor certo” ou “mentor errado”.

Toni foi uma figura absolutamente determinante na formação de Rafa. Foi exigente, pouco ortodoxo em alguns momentos. A sua filosofia passava por formar caráter, resistência, disciplina, atenção ao detalhe e uma capacidade quase obsessiva de não desistir. O próprio Toni assumiu preocupar-se mais com o caráter de Rafa do que em formá-lo tecnicamente.

Funcionou. Rafa ganhou 16 dos 22 títulos de Grand Slam que conquistou com Toni como treinador principal. E depois aconteceu uma coisa que me parece ainda mais interessante. Durante a crise que atravessou em 2015 e 2016, Rafa percebeu que precisava de outra voz. Não necessariamente de abandonar Toni. De ouvir outra coisa.

Carlos Moyà entrou na equipa enquanto Toni ainda estava presente. A nova configuração permitiu combinar métodos e perspectivas diferentes. No primeiro Grand Slam com essa nova fórmula, o Open da Austrália de 2017, Rafa chegou à final depois de dez Grand Slams consecutivos sem passar dos quartos-de-final. O novo método resultou e, no final de 2017, o tio Toni deixou a equipa.

E há aqui uma distinção que me interessa: não foi preciso decidir que Toni estava errado para perceber que Rafa precisava de outra coisa. Talvez esta seja uma das ideias mais difíceis de aceitar quando falamos de liderança. Aquilo que nos fez crescer pode deixar de ser aquilo de que precisamos para continuar a crescer. O mesmo método não serve para todas as fases.

Gostamos de fórmulas. Se funcionou, repetimos e passa a ser o princípio universal. Se uma liderança produziu resultados, transformamo-la num caso de estudo e tentamos replicá-la.

Só que as pessoas não são case studies. E talvez uma das maiores armadilhas da liderança seja confundir consistência com uniformidade. Há quem precise de uma pergunta. Há quem precise de um desafio. Há quem precise de alguém que diga:

– “Ainda não estás preparado.” E há quem precise de ouvir: “Já estás. Agora vai.”

Há quem precise de pressão e há quem precise de espaço. Há quem precise de alguém que fique. E há quem precise de alguém que saiba sair do centro. Nem todos os mentores têm de ficar para sempre nesse lugar.

David Nour, na Harvard Business Review refere que mentoria não é uma sentença perpétua e conclui que até boas relações de mentoria podem chegar a um ponto em que deixam de ser eficazes ou de responder às necessidades de quem está a crescer. A questão não é encontrar o mentor perfeito para sempre. É perceber se aquela relação continua a ser útil para aquilo que queremos construir.

Isto parece simples, mas não é. Porque falar de mentores é falar de gratidão. E temos uma tendência estranha para transformar gratidão em dívida. Se alguém nos ajudou a chegar até aqui, parece quase uma traição admitir que precisamos de outra pessoa para chegar mais longe. E talvez seja precisamente o contrário. Talvez a melhor homenagem que podemos fazer a quem nos ensinou seja continuar a aprender.

Toni não deixou de ser importante para Rafa porque deixou de ser treinador. Mudou de lugar. E essa pode ser uma das evoluções mais difíceis para quem lidera: perceber quando deixou de ser necessário estar à frente para continuar a ser importante.

Voltamos ao Agassi. A história de Agassi traz outra provocação e não tem a ver com o dress code. Não temos de gostar das coisas da mesma maneira para sermos extraordinários. Não temos sequer de construir uma carreira consensual, uma postura consensual. Nem de parecer aquilo que os outros esperam que pareçamos.

Agassi odiava o ténis. Nadal parece ter vivido para ele. Ambos chegaram ao topo.

E talvez isto diga qualquer coisa sobre a nossa obsessão contemporânea com encontrar a fórmula certa, o perfil certo, a liderança certa, o comportamento certo. Provavelmente não existe um caminho certo. Pode ser apenas o caminho que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento, naquele contexto, com aquela ambição, com aquela personalidade.

A consensualidade é corta-tesão. Não sei se é uma boa teoria de gestão, mas é uma boa teoria de vida. A consensualidade é confortável, porque não cria conflito, mas também não cria emoção. Não obriga ninguém a explicar-se demasiado nem deixa grande marca. As pessoas que nos fazem pensar raramente são as que dizem exatamente o que já estávamos à espera de ouvir.

As ideias que ficam nem sempre são as que recebem mais aplausos à primeira. E os profissionais que mais nos marcam não são necessariamente os mais parecidos connosco. São os que nos acrescentam qualquer coisa que nós não tínhamos. É por isso que gosto tanto de equipas diversas. Não apenas diversas na idade, género ou percurso, mas na forma de pensar e nos caminhos para chegar à melhor solução. Porque uma equipa onde todos concordam depressa pode ser muito eficiente. Mas uma equipa onde alguém tem liberdade para dizer “não vejo isso assim” é muito mais inteligente.

Talvez liderar seja saber mudar de método antes de mudar de pessoa. Não tenho uma conclusão fechada. E talvez seja essa a conclusão que prefiro. Um mentor tem de ir testando se deve pressionar mais ou dar mais espaço, ficar ou sair, quando ensinar, desafiar, proteger ou provocar.

E, desenvolver pessoas não deveria significar torná-las parecidas connosco. Deveria significar ajudá-las a descobrir como querem chegar lá. E talvez a pergunta mais importante para quem lidera não seja: “Qual é o meu método?” Mas: “O que é que esta pessoa precisa de mim agora?”

Pode ser mais pressão, pode ser mais liberdade, pode ser uma nova perspetiva, pode até ser espaço para descobrir que já não precisa tanto de nós.

Porque há pessoas que nos ensinam a chegar. E talvez a prova mais bonita de que fizeram bem o seu trabalho seja esta: um dia, deixam de nos ensinar o caminho e permitem-nos escolher o nosso.