“A Tekever não pode ser um ‘player’ mundial sem presença significativa nos EUA”

“Bastante, bastante mais”. Ricardo Mendes, CEO e co-fundador da Tekever recusa-se a revelar os números da faturação da Tekever, mas responde de forma clara à pergunta do ECO sobre se o crescimento anual supera em muito os 20%. “Estamos praticamente a duplicar”, diz.

Em entrevista ao podcast ‘À Prova de Futuro’, Mendes diz que a empresa – que ficou conhecida pelos seus drones terem sido utilizados na Ucrânia pelo exército britânico – quer consolidar a posição de “campeã na Europa” e ao mesmo tempo ter uma “presença pelo menos significativa” nos Estados Unidos, um país que representa mais de metade do orçamento global em Defesa. “Já começamos a produzir no Reino Unido também e é o mesmo que faremos nos Estados Unidos. Iremos desenvolver tecnologia nos Estados Unidos, produzir nos Estados Unidos, quer para os Estados Unidos, quer para o resto do mundo”, sublinha.

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Munida com um novo financiamento, de 70 milhões de euros angariados em novembro com investidores estratégicos como o fundo de inovação da NATO, a Tekever já tem mais de 800 trabalhadores, deve “ultrapassar claramente” os mil este ano, podendo finalizar 2025 com 1.200, espalhados entre os escritórios em Portugal, Reino Unido (onde inclusive já fabrica), França e EUA.

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Em 2001 a Tekever é fundada por colegas do Técnico, investigadores em inteligência artificial, machine learning, sistemas distribuídos, coisas muito atuais. Como é que isso aconteceu? Qual foi o plano na origem?

Sim, a Tekever nasceu em 2001. Éramos na altura cinco colegas do Técnico, todos de engenharia informática, de várias áreas diferentes, uns de inteligência artificial como eu, outros de áreas mais ligadas às redes de comunicação e aos sistemas distribuídos. E, portanto, quando criámos a Tekever, o objetivo era trabalhar na intersecção desses dois mundos. Ou seja, acreditávamos que os sistemas iam ser cada vez mais distribuídos, que o software ia correr em dispositivos menos convencionais. Na altura não era comum haver aplicações nos telemóveis.

Não havia smartphones.

Exatamente, era uma coisa quase difícil de conceber hoje e que todos os sistemas iriam ser feitos à base de uma grande rede de computação distribuída e que para tirar partido dessa capacidade era necessário utilizar a inteligência artificial e, desde logo, foi esse o nosso mote, começar a olhar para diferentes áreas, diferentes verticais, diferentes negócios, para perceber diferentes processos, para perceber como é que com esta visão poderíamos melhorá-los. Portanto a Tekever nasce assim. O nome da empresa nasce assim. Acreditávamos que esse conceito se iria chamar a Evernet, que seria a internet everywhere. Na verdade, chama-se internet [risos] e, portanto, o nome da empresa Tekever vem de Technologies for the Evernet.

Estamos a falar de projetos de software de redes para empresas na área civil e privada, temos banca, saúde, seguros, redes como a EDP.

Começámos a olhar para diferentes áreas de negócio e como é que este tipo de tecnologias poderiam ajudar a melhorar processos. Coisas que para nós hoje são muito óbvias, como por exemplo eu vou ao meu smartphone, tenho uma aplicação e faço a marcação de um ato médico, de uma consulta. É uma coisa completamente normal, linear, óbvia. Na altura não era, portanto um dos nossos primeiros projetos foi para uma pequena empresa em Lisboa chamada Cardiotestes. O Dr. Fernando Fernandes, que era na altura o responsável dessa empresa, acreditou que isto seria o futuro e portanto começámos a fazer um projeto para automatizar ou criar software que permitisse fazer isto, automatizar uma série de processos dentro da empresa para depois dar uma interface móvel aos clientes. Outro exemplo foram os primeiros projetos mobile da EDP na altura, para permitir gerir de forma muito mais eficiente uma rede de prestadores de serviços, de funcionários de manutenção, de instalação, leituras de contadores, etc. Na altura foi um projeto que rapidamente chegou às quase mil pessoas, porque a EDP tinha vários milhares de pessoas na rua. Houve muitos, incluindo os primeiros projetos de mobile banking do país.

Estiveram na app do estacionamento e na Gira?

Isso já veio mais tarde, mas sim. Como é que olhando para diferentes setores da sociedade, este tipo de tecnologias podem tornar processos muito mais eficientes, muito mais confortáveis para as pessoas? Nunca lançámos um serviço nosso, portanto a marca Tekever não é conhecida das pessoas. Mas trabalhámos sempre em B2B para dentro. Portanto, vender sistemas e implementar sistemas para os nossos clientes, quer para dentro, portanto para os seus colaboradores, como é o caso da EDP, quer B2B2C, ou seja, no fundo, ajudar os nossos clientes a lançar serviços para os seus clientes, como é o caso da banca, por exemplo.

O setor dos drones era tradicionalmente dominado por empresas que vinham produzir coisas muito grandes, aviões. Olhavam para este setor como ‘são aviões mais pequenos’. Nós olhamos para este setor como computadores com asas, são computadores em rede com asas.

Depois, em 2009, fazem uma viragem para os Unmanned Aerial Vehicles (UAS), mais conhecidos por drones, para os setores de segurança e defesa, entre outros. Como é que surge essa decisão de uma empresa de software de redes de repente passar para software e hardware? É uma coisa bastante específica e num setor bastante sui generis.

Bom, isto na verdade surge alguns anos antes. Nós começamos a olhar para outros setores, portanto, a empresa já estava bastante bem implementada em vários setores de atividade, tanto na área da saúde, como das telecomunicações, das utilities. E começamos a perceber que havia alguns setores que eram tradicionalmente abordados pela perspetiva do hardware mais conservador, se quisermos, mais ligada à componente até mecânica, e para nós era muito evidente que no futuro iriam ser primordialmente diferenciadoras as capacidades que nós tínhamos, nomeadamente na área de redes móveis, de inteligência artificial e de capacidade de computação distribuída. Olhámos para vários. Dois desses setores foram o setor espacial, onde era muito evidente que os satélites iam passar a ser cada vez mais pequenos e a trabalhar em rede, que hoje é uma coisa muito evidente. E outro setor era o setor dos sistemas aéreos não tripulados, como dizia, os drones, porque eram setores tradicionalmente dominados por players, por empresas que vinham produzir coisas muito grandes. Nomeadamente, na área dos drones, empresas que vinham de produzir aviões. E que olhavam para este setor como ‘são aviões mais pequenos’. Nós olhamos para este setor como computadores com asas, são computadores em rede com asas. Ora, se abordássemos o problema dessa perspetiva, leva-nos a conclusões, a produtos ou uma oferta radicalmente diferente daquilo que existia no mercado. No fundo, nós começámos a abordar esta área de dentro para fora. E ainda hoje é isso que fazemos, ou seja, com foco nos dados, depois no software que permite obter esses dados, nos sensores, que nos permitem recolher esses dados no terreno, na eletrónica, que permite fazer com que tudo isto funcione, no veículo, que é o drone, que permite fazer com que possamos levar esses sensores até onde é necessário eles estarem.

Os drones têm vários propósitos, desde militar ofensivo, a captação de imagens, até à entrega de produtos de emergência. Neste contexto, o caso é mesmo de reconhecimento.

Nós olhamos para esse mercado com três níveis diferentes. Um primeiro, que é a logística da informação, que é aquilo que nós fazemos, ou seja, nós trazemos a informação do ponto A ao ponto B. Tipicamente o ponto A é algo muito longe, muito complexo, e é aí que nós nos especializamos. A logística de coisas, ou seja, os sistemas de entrega da Amazon, por exemplo, levar uma coisa do ponto A ao ponto B e por último, o transporte ou a logística de pessoas, se quiser, ou seja, transportar pessoas do ponto A ao ponto B. Existem muitos projetos nessa área. A nosso ver, é um pouco cedo para esse mercado, por uma questão regulatória. Nós colocámo-nos no primeiro mercado e dentro desse mercado existem no fundo algumas grandes áreas. O consumo. Todos nós hoje em dia vamos a uma loja e podemos comprar um drone por poucas centenas de euros e brincar com ele. No fundo é consumo, entretenimento. Uma área industrial, comercial ou industrial, ou seja, onde haja uma empresa que tenha infraestrutura pode fazer a vigilância da sua infraestrutura. E nós fazemos isto, por exemplo, para grandes empresas na área de energia, um pouco por todo o mundo. A área da segurança, ou seja, não-militar, mas imagine uma guarda costeira ou uma polícia não militar, relacionado com temas muito próximo da defesa, mas é civil, tem preocupações distintas. E a área de defesa onde, no fundo, exércitos, forças aéreas, marinhas e por aí fora e com tipos de utilização mais próximos da defesa. Nós trabalhamos nestes três últimos. Não trabalhamos na área de consumo. Trabalhamos na área industrial, na área de segurança, na defesa.

Na área da defesa, ficaram conhecidos, houve muita atenção com o uso pelo exército britânico dos vossos drones na Ucrânia. Que impacto é que isto teve na perceção da empresa e em termos mesmo do vosso pensamento sobre estratégia?

Para o público em geral, esta área dos sistemas aéreos não tripulados, dos drones, com a guerra na Ucrânia, ficou sobejamente conhecida. Portanto, é neste momento uma área que está completamente evidente para as pessoas que estão fora deste mercado. Dentro deste mercado, já era muito evidente que esta tecnologia estava a avançar a uma velocidade enorme que está muito presa à capacidade de computação. E, portanto, a Lei de Moore dita que existe um aumento exponencial da capacidade de computação e é isso que, no fundo, limita a tecnologia que se consegue fazer. Nós já estávamos num caminho há vários anos de crescimento exponencial, muito ligado ao aumento da capacidade de computação. O que nós fizemos, por exemplo, a partir de 2019, os primeiros grandes projetos de vigilância à escala europeia, começámos a operar para a Agência de Segurança Marítima Europeia e começámos a operar para o governo britânico na vigilância do Canal da Mancha. Estes são os dois maiores projetos de drones da Europa.

É contra a pirataria, contra incidentes naturais?

Tudo isso e ainda coisas como a migração ilegal, a pesca ilegal, porque no fundo, permite controlar e seguir tudo aquilo que se passa nestes territórios e ter ações muito rápidas, no caso, por exemplo, da busca e salvamento. Nós trabalhamos no Canal da Mancha diariamente, portanto temos vindo a ganhar recorrentemente vários concursos para estas várias entidades e cada vez mais a ganhar escala a nível mundial e portanto uma tarefa diária é observar embarcações que estão muitas vezes em situações de perigo.

Sobrelotadas.

Sobrelotadas e por aí fora, e poder reagir em espaço de segundos, mais do que minutos. Salvar vidas e, portanto, é algo que fazemos com uma base diária e que estava a crescer muito. O que acontece com a guerra na Ucrânia é que o tipo de tecnologia que estávamos a desenvolver e a velocidade à qual estávamos a desenvolver na área civil – também já tínhamos alguns clientes militares – tornou-se muito necessária num cenário que é de guerra. Porquê? Porque o tipo de equipamentos fabricados na área militar são tipicamente, ou eram, tipicamente equipamentos que evoluíam a uma velocidade muito baixa. A velocidade de desenvolvimento na área militar, as pessoas têm noção que é algo estonteante, mas não é, é algo muito lento pela natureza dos processos de aquisição, dos processos de adoção, pelas forças. Ora, na área civil estava a acontecer uma velocidade muito, muito maior e portanto, uma empresa como nós, que já tinha muita escala, já éramos o líder europeu nessa altura, de repente, tornou-se evidente para as entidades que estavam a operar nesse cenário, nomeadamente as Forças Armadas, o Ministério da Defesa inglês e depois outros ministérios, que aquilo que a empresa faz poderia ser muito útil no cenário ucraniano. E portanto, foram buscar-nos e desafiaram-nos para olhar para esse cenário. E nós olhamos como olhamos para qualquer outro cenário.

Na área da defesa a nossa tecnologia provou-se capaz na Ucrânia, naquele que é de muito longe o cenário mais complexo das últimas décadas. Ora, isto faz com que estejamos validados para qualquer força mundial.

Infelizmente estamos no mundo onde várias guerras continuam. Esta vai ser a vossa grande aposta, a área da defesa, com a mudança de paradigma de tecnologia que estava a explicar?

Este é um dos três vetores de crescimento. Nós estamos a crescer nas várias áreas. Na área industrial, digamos assim, estamos a ganhar uma tração muito grande dentro da área da energia e das utilities, porque fizemos alguns dos casos mais complexos do mundo. Neste momento nós fazemos vigilância de pipelines na Nigéria, por exemplo, que é talvez o cenário mais complexo que existe a nível mundial. Já ganhámos contratos, por exemplo, no Canadá, que é outro dos cenários muito complexos, por causa das temperaturas. Na área da segurança, somos o maior operador a nível europeu e fazemos a operação, por exemplo, noutras das grandes áreas problemáticas do mundo, que é o Golfo da Guiné. Estamos a fazer a mesma coisa noutras partes do mundo e a crescer a uma velocidade exponencial. E na área da defesa, de facto o que acontece é que a nossa tecnologia provou-se capaz, naquele que é de muito longe, o cenário mais complexo das últimas décadas. Ora, isto faz com que estejamos validados, se quiser, para qualquer força mundial. E estes três mercados são mercados de grande crescimento que alicerçam um crescimento que nós esperamos que continue a ser exponencial ao longo dos próximos anos.

Como é que vocês gerem a tecnologia, tanto em termos de criação, inovação, tecnologia e depois também da gestão dessa própria tecnologia? Qual é a vossa filosofia?

A Tekever é uma empresa que desde cedo apostou – e isto é algo muito comum na área de software – numa estrutura montada para ser ágil. Adotamos as técnicas, metodologias agile e tudo aquilo que fazemos é sobretudo focado na velocidade de desenvolvimento. Desenvolver muito depressa, levar para o mercado muito rapidamente. Iterar, melhorar, melhorar, melhorar. Ter ciclos de feedback, por aí fora. Isto é muito comum e eu diria que é aquilo que é hoje em dia, sobretudo nas empresas vindas do Silicon Valley, é a filosofia que existe um pouco por todo o mundo hoje, é aquilo que é adotado, é aquilo que faz sentido. Aquilo que é muito menos comum é adotar essa filosofia em áreas que envolvem hardware. No hardware existem tipicamente ciclos de desenvolvimento mais lentos e bastante mais largos, sobretudo em áreas que possam ser críticas e que possam exigir certificação e por aí fora. Ora, aquilo que nós estamos a conseguir fazer é manter uma estrutura ágil também em hardware, já numa escala muito significativa. Conseguimos ter ciclos de desenvolvimento ainda na casa das semanas, portanto três ou quatro semanas, mesmo envolvendo hardware. E isto é aquilo que nos permite ter sucesso em cenários como o da Ucrânia, por exemplo, onde existe um jogo do gato e do rato, se quiser, tecnológico, na frente de batalha, onde aquilo que esta abordagem nos permite fazer é manter a tecnologia constantemente um passo à frente. Para isso é necessário que nós façamos o investimento, desde de ter aquilo que se chamam TRL [Technology Readiness Levels], níveis de maturidade de tecnologia muito baixos e o consigamos levar ao mercado. Nós investimos desde TRL quatro, cinco, portanto, ainda antes do protótipo, ainda antes, em fases de desenvolvimento de conceito. Há tecnologias que estamos a desenvolver, que só daqui a alguns anos estarão no mercado, pela necessidade até ao nível físico que exigem e depois ter a capacidade de o levar a produto, desenvolver protótipos, testar muito rapidamente, integrar nos nossos produtos, lançar para o mercado. E hoje conseguimos cobrir essa cadeia toda nesta estrutura agile e já com uma capacidade de produção também em escala para levar para o mercado, porque sem isso não é relevante. Temos de ter capacidade de produzir centenas ou milhares de equipamentos, mas mantendo esta velocidade. E isso é que é extraordinariamente difícil de fazer.

A empresa está a crescer muito, de forma muito rápida, pode dar-nos uma boa ideia em termos de trabalhadores, número de operações, sedes, faturação? E qual é o plano de progressão?

A Tekever está presente em vários países. Estamos em Portugal, onde temos ainda a maioria das nossas pessoas. Temos uma base muito grande em Inglaterra, onde abrimos em 2013. Neste momento estamos praticamente com 200 pessoas em Inglaterra. Abrimos em França no ano passado, onde estamos a crescer a uma velocidade muito grande e já temos as primeiras pessoas, nos Estados Unidos também. Já estamos hoje em dia com uma dispersão geográfica muito significativa. Temos em Portugal vários escritórios, em Inglaterra vários escritórios. Estamos a abrir um novo agora e, portanto, é uma empresa muito distribuída. É criada precisamente para ser distribuída. Portanto, é normal em equipa haver pessoas que estão sentadas nestas várias geografias e que trabalham conjuntamente. Isso é muito importante. Portanto, a agilidade, por um lado, a distribuição por outro e haver um ambiente perfeitamente multicultural. Portanto, um português muito diferente de um francês, que é diferente de um inglês, que é diferente de um americano.

E estão a servir um mercado global.

Sim, nós hoje temos já perto de 20 nacionalidades diferentes na Tekever e isto é muito interessante e dá muita riqueza.

No total são quantos trabalhadores?

No total já passámos os 800. Antes do final do ano deveremos passar os 1100, Chegaremos provavelmente aos 1200 no final do ano. Dependerá de várias coisas, mas claramente acima dos mil, significativamente acima de mil pessoas e, portanto, é o ritmo de crescimento muito acelerado que só é possível porque, de facto, temos uma cultura muito forte e muito alicerçada nesta multiculturalidade, e nesta capacidade de trabalhar de forma distribuída. Nós não revelamos normalmente faturação, mas obviamente está a crescer em linha ou pelo menos no mínimo em linha com o crescimento da nossa capacidade, da nossa força de trabalho, do nosso número de colaboradores, como é óbvio.

Estamos a falar de 10%, 20%, por ano?

Bastante, bastante mais.

Mais de 20%?

Mais do que isso. Portanto, é um crescimento muito esperado. Nós estamos praticamente a duplicar. Somos uma empresa que tem um foco muito grande na sustentabilidade económica e, portanto, mais do que crescer muito aceleradamente a faturação, nós somos uma empresa com EBITDA [lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações] positivo há muitos anos, muito significativamente positivo, e esse é um dos nossos focos, é a rentabilidade da empresa para conseguir constantemente reinvestir. Nós reinvestimos 100% de tudo aquilo que geramos. Hoje em dia geramos um valor muito significativo que reinvestimos na investigação & desenvolvimento e no crescimento da empresa com sucesso.

"A Baillie Gifford, que liderou o nosso Series B de 70 milhões de euros, é um dos maiores fundos europeus, sediado na Escócia e é um fundo que é investidor de grandes empresas como a Space X, a Tesla e a Amazon.”

Em novembro captaram 70 milhões de euros numa ronda de financiamento na qual participaram investidores estratégicos. Qual é o crescimento que prometeram? Que esperam esses investidores e que novidades é que têm sobre a expansão geográfica? Falou há pouco nos Estados Unidos. Como é que vê, no momento atual, a oportunidade dos Estados Unidos?

Essa ronda foi a nossa segunda ronda, portanto a nossa Series B. Foi liderada pela Baillie Gifford, mas o nosso objetivo foi trazer um conjunto de investidores muito estratégicos para a empresa. Mais do que muito dinheiro, a empresa, como eu digo, é lucrativa, portanto é sustentável per si. Geramos bastante cash e, portanto, mais do que um apoio financeiro e um investimento financeiro, queríamos trazer um conjunto de investidores que nos permitissem apoiar o futuro crescimento e trazer, no fundo, ligações estratégicas ao mercado. A Baillie Gifford é um dos maiores fundos europeus, sediado na Escócia e é um fundo que é investidor de grandes empresas como a Space X, a Tesla e a Amazon. Entraram muito, muito cedo e têm um pensamento de muito longo prazo, tal como nós temos. Entraram também investidores estratégicos, como o NATO Innovation Fund. Portanto, somos, penso eu, até à data o maior investimento desse fundo.

Dá um carimbo de aprovação.

Dá um carimbo, tanto que escolheu uma entidade a nível mundial na área dos sistemas aéreos não tripulados que fomos nós. Analisaram várias. Entrou também o NSSIF, que é o National Security Strategic Investment Fund, do Reino Unido, que representa a coroa inglesa e, portanto, é um investidor absolutamente estratégico.

O establishment a aprovar também.

Exatamente. Também um fundo estratégico de Silicon Valley, que é o Crescent Cove, que está altamente envolvido com o mercado de defesa norte-americano. Porque precisamente, queremos essa ligação. Portanto foram investidores escolhidos a dedo que abraçaram o nosso projeto. Normalmente tendemos a cumprir exatamente aquilo que prometemos. Não temos business plans muito agressivos, muito mais agressivos do que aquilo que conseguimos cumprir. O nosso plano é altamente realista, é muito agressivo, mas muito realista. Isso vem do nosso ADN, de um crescimento orgânico e altamente sustentado. Só muito tarde é que nós fizemos rondas de financiamento e portanto, só já numa altura em que a empresa é sustentável e portanto nós habituámo-nos sempre a cumprir aquilo que prometemos. Caso não fosse assim, não estaríamos aqui.

Mencionou algumas empresas que foram financiadas dessa forma e depois acabaram por entrar em bolsa. É uma opção que a Tekever considera no futuro?

A bolsa é um mecanismo de financiamento, tal como outros. Portanto, nós mantemos sempre em aberto todas as opções. Não é óbvio que seja a melhor solução para nós, mas é obviamente uma solução que estará aberta. Os nossos números assim nos permitirão fazer uma entrada em bolsa, se o quisermos daqui a uns anos. É uma opção. Tem vantagens, tem desvantagens, é algo que consideraremos na devida altura.

Já começamos a produzir no Reino Unido e é o mesmo que faremos nos Estados Unidos. Iremos desenvolver tecnologia nos Estados Unidos, produzir nos Estados Unidos, quer para os Estados Unidos, quer para o resto do mundo.

Qual é a ideia para os Estados Unidos? Já abriram um escritório, que tipo de contratos acham que conseguem fazer lá? E como é que vê isto no mundo atual, com uma nova administração que tem ideias, digamos, bastante específicas sobre comércio e sobre tecnologia?

Claro. Bom, eu acho que para já, não nos compete a nós comentários políticos, nós somos uma empresa de tecnologia. Agora como é que isso afeta o desenvolvimento da Tekever? Os Estados Unidos representam, em alguns mercados, por exemplo, o mercado de defesa, mais de metade do orçamento anual mundial e, portanto, nós não podemos tentar ser um dos maiores players mundiais sem ter pelo menos uma presença significativa nos Estados Unidos. E portanto, é isso que estamos a fazer agora. Aquilo que me parece que está a ficar bastante evidente é que o bloco europeu tem que ser sustentável per si, do ponto de vista de defesa e do ponto de vista tecnológico. Nós, sendo a maior empresa nesta área na Europa, temos um papel a cumprir aí e portanto, obviamente que o cumpriremos. E o nosso objetivo é conseguir ser o campeão europeu, continuar a ser pois na verdade já somos o campeão europeu nesta nesta área e poder servir todos os principais países europeus. No fundo, temos aqui uma estratégia de que somos marcadamente uma empresa europeia com ADN europeu, que está fortemente implantada na Europa e é a maior empresa da Europa nesta área. Podemos trazer valor significativo aos Estados Unidos e, obviamente, os norte americanos percebem que se algo pode trazer valor ao seu país, adotá-lo-ão. Claro que existem questões comerciais e as tarifas e por aí fora, Mas aquilo que nós fazemos é desenvolver tecnologia, capital humano, valor nos vários sítios onde estamos. Nós não estamos a vender apenas de Portugal para o mundo. Hoje em dia uma das nossas casas é o Reino Unido. Nós desenvolvemos muita tecnologia no Reino Unido. Já começamos a produzir no Reino Unido também e é o mesmo que faremos nos Estados Unidos. Iremos desenvolver tecnologia nos Estados Unidos, produzir nos Estados Unidos, quer para os Estados Unidos, quer para o resto do mundo.

Quando é que abriram o escritório? Quantas pessoas têm?

É uma operação ainda bastante pequena. Já temos pessoas nos Estados Unidos há alguns anos, mas a primeira coisa que estamos a fazer é mapear muito bem o mercado norte-americano, quer do ponto de vista de clientes, portanto, quer defesa, quer de Homeland Security, quer da própria área industrial, mapear a rede de parceiros. Nós hoje em dia já temos parcerias muito fortes. Aliás, fizemos já vários anúncios públicos relativamente a isso, temos parcerias muito fortes com empresas norte-americanas com quem já estamos a operar em diversos pontos do mundo e mapear o talento. E é isso que depois informa todo o desenvolvimento de uma estratégia e das várias táticas de entrada no mercado. É algo que vamos acelerar fortemente ao longo deste ano e dos próximos anos. Mas o nosso foco principal agora está de facto em estabelecermo-nos como o principal player europeu e o parceiro que as nações europeias podem ter para criar uma capacidade independente na Europa nesta área, que é fundamental. Foi para isso que trouxemos também parceiros como o NATO Innovation Fund ou o NSSIF.