Sucessão nos grupos familiares, alguns sucessos, muitos falhanços

A sucessão é o maior desafio de um grupo familiar e exige um compromisso total do líder. No entanto, estudos da ARBORIS evidenciam que a maioria dos líderes portugueses não dá importância ao assunto, desprezando uma lição vital da História – para qualquer monarca, a criação de riqueza ou a conquista de território de nada valiam sem um varão com saúde, ambição e inteligência para dar continuidade à dinastia e reforçar o seu legado. Quantas dinastias não perderam a coroa porque o rei não teve varões ou estes não estiveram à altura? O mesmo se passa com os grupos familiares e por isso nos casos europeus de maior maturidade a sucessão é de facto a prioridade máxima e o seu sucesso deriva de cinco princípios simples e praticamente universais:

1. Dar proximidade e transparência à NextGen no seio da Família.
2. Avaliar o potencial e desenvolver as competências da Next Gen.
3. Selecionar os candidatos de forma consensual e garantir um grooming equitativo.
4. Escolher o sucessor em consenso e desenvolver o programa de preparação final.
5. Assegurar um processo de transição de liderança inequívoco.

Em Portugal a maioria dos grupos familiares não prepara a sucessão adequadamente, mas outros trabalham nela cedo e com afinco. Porque cada caso tem contornos próprios, na figura anexa selecionámos casos bem geridos de outros com problemas em diferentes estágios de evolução da sucessão e dentre estes apresentamos uma descrição ilustrativa de quatro casos selecionados de cada conjunto.

À frente dos casos de sucesso surge o Grupo Mello.

• Pioneiro na qualidade da governança familiar graças a um Protocolo de Família com que integra em particular todas as regras de sucessão definidas para o Presidente Executivo do Grupo Mello.
• O Grupo Mota Engil iniciou a sucessão há décadas, cumpriu os cinco princípios e quando Carlos Mota Santos é escolhido vem preparado e confiante, estando a fazer um trabalho estupendo.
• O Grupo Aveleda viveu na 4ª geração sob um modelo de co CEO´s eficaz ao qual os sucessores Martim e António Guedes dão hoje continuidade, onde os perfis complementares, a confiança mútua e uma transição cuidadosa determinam o sucesso do modelo.
• No Grupo NORS, Tomás Jervell recebeu uma forte preparação do Pai nas dinâmicas acionistas e de negócio do Grupo e no desenvolvimento da sua carreira, que elevou Tomás a CFO e mais tarde a CEO, conduzindo o Grupo a uma era de prosperidade sem paralelo.
• O Grupo Corticeira Amorim é outro exemplo duma sucessão virtuosa com a profunda transmissão de conhecimento e de paixão pelo negócio de Américo Amorim e seus irmãos para António Rios Amorim, resultando num forte crescimento e valorização do negócio, da inovação e da sustentabilidade sob um líder de grande carisma.

Quatro grupos ilustram os casos menos felizes, dos quais o Grupo Vila Galé é o mais recente.

• O fundador Jorge Rebelo de Almeida (73) foi preparando o filho Gonçalo para o suceder. Gonçalo demonstra um perfil à altura, espera doze anos como administrador, tem já 45, mas o Pai não lhe cede o lugar de CEO. Colidem “diferentes visões de futuro” e Gonçalo sai do Grupo. O que falhou? Se Jorge não nomeou o filho CEO passando a Presidente, deu a entender que não confiava nele e perdeu o seu sucessor.
• No Grupo Bial Luís Portela preparou o filho António para CEO e cumpriu, passando a Presidente não executivo. No entanto, algo sentiu a certa altura sobre o sucesso do modelo e cede a presidência a um profissional externo que desafia António, gerando uma situação invulgar e desconfortável.
• Na Casa Ermelinda Freitas a Presidente Leonor Freitas (72) preparou uma filha para a liderança executiva, mas não consegue viver sem mandar, um traço demasiado comum…. A sucessora tem perfil para ser a nova CEO, mas é duvidoso que continue na berma da estrada, Leonor vai seguramente perdê-la.
• O Grupo Teixeira Duarte é já uma vítima famosa, sofreu décadas de gestão executiva familiar que destruiu valor e reputação. Quando os acionistas decidem ter um novo líder, optam por outro membro da família, um advogado com 55 a 60 anos sem provas dadas de liderança ou sucesso e que traz uma equipa executiva de compromisso, sem brilho. O padrão não mudou.

Em conclusão, o ideal é preparar um Protocolo e um Conselho de Família onde constem as regras do processo de sucessão e começar a trabalhar a NextGen cedo. Em alternativa, o estudo de boas práticas comparáveis e dos cinco princípios pode chegar, retendo que na falta de sucessor familiar se pode optar por uma gestão profissional. O que não há é desculpa para que a sucessão não seja a primeira prioridade do líder e os muitos Grupos familiares que ainda não perceberam isso estão a caminhar a passos largos para o seu fim.