Estilos de liderança: Os virtuosos, os tóxicos… e o seu

Poucos fatores determinam mais o sucesso de um grupo empresarial do que o estilo de liderança, especialmente no universo de raiz familiar. Se um líder forte e perspicaz sabe como adaptar o seu estilo face à evolução das exigências em cada momento, um líder fraco fecha-se num estilo ineficaz e tem dificuldade em evoluir ou adaptar-se quando é necessário. Se num grupo de capital aberto, líderes fracos duram pouco, num grupo de raiz familiar tendem a prolongar-se demasiado na posição prejudicando o desenvolvimento do negócio, o moral da organização e o entusiasmo e coesão acionista – o que tem frequentemente graves consequências. Com base na extensa bibliografia internacional e na nossa própria experiência, a ARBORIS tipificou e caracterizou sete estilos de liderança, que apresentamos junto com exemplos reais, mas anonimizados retirados do contexto nacional.

1. A Liderança Autocrática: Faça o que eu digo!

Líderes autocráticos focam-se em definir uma visão e um caminho claros e, em detalhe, as diretrizes e expectativas sobre cada ação e quando e como deve ser feita. As suas orientações devem ser aceites e cumpridas sem discussão e com a máxima disciplina. Este estilo deriva normalmente de uma obsessão por resultados no melhor interesse do negócio sem que a liderança seja necessariamente isolada – é frequente um líder autocrático tomar decisões com um grupo de pares de confiança.

Este estilo traz rapidez na tomada de decisões, fator especialmente importante na gestão de crises, e clareza na definição de regras e orientações para obter resultados consistentes. Mas este líder pode gerar abusos nas condições ou horários de trabalho ou prejudicar a criatividade e a capacidade de atração e retenção de talento e pode haver um afastamento desmotivador entre o líder e a organização.

A maioria dos grandes empresários da geração anterior, fundadores de alguns dos maiores grupos empresariais nacionais de raiz familiar e de origem industrial, possuíam reconhecidamente este estilo, que resultou no contexto social da época.

2. A Liderança Militar: Faça o que eu faço, e faça já!

Os líderes militares esperam excelência consistente e grande autonomia, puxando pela organização para atingir a linha de chegada de forma dura e rápida. São altamente enérgicos, arregaçam as mangas e mergulham na ação, liderando pelo exemplo e criando grandes expectativas. O objetivo é gerar resultados da forma mais eficaz, seja qual for a natureza do desafio entre mãos, marcando um ritmo que cria inevitavelmente um ambiente de alta pressão que nem todos aguentam.

Este estilo pode ser em muitos casos a forma mais eficaz de atingir metas, objetivos e resultados no mais curto espaço de tempo sem sacrificar qualidade e a dinâmica é estimulante para colaboradores que apreciam e prosperam em ambientes empresariais de ritmo acelerado. No entanto, há risco de esgotamento dos colaboradores se o ritmo for sempre alto, de cometer mais erros fruto de situações de elevado stress e de não haver tempo para recompensar clara e motivar os melhores.

Alguns empresários de médias empresas marcados por uma carreira militar relevante possuem este estilo e a força da sua personalidade torna-os rígidos e de difícil adaptação a contextos evolutivos, sendo visível o resultado dos problemas descritos.

3. A Liderança Visionária: Vamos lá voar, sigam-me!

Nas palavras do especialista em liderança John C Maxwell este líder “conhece o caminho, percorre o caminho e mostra o caminho”. Essa visão inspirada e focada no futuro define expectativas que envolvem e motivam toda a organização, estimulando os colaboradores a sair das suas zonas de conforto e maximizar a sua realização pessoal e profissional. Líderes visionários comunicam muito e pedem a opinião dos colaboradores para aumentar o seu envolvimento e motivação.

Este estilo é particularmente eficaz em empresas com objetivos ambiciosos gerando elevada motivação e retenção de quadros graças à sua genuína ligação aos objetivos traçados. No entanto, a concentração no panorama geral pode levar o líder a ignorar os detalhes operacionais básicos ou perder a noção dos resultados de curto prazo.

Encontramos este estilo claramente virtuoso em vários empresários de grandes empresas portuguesas da nossa geração que criaram impérios em setores como energia, retalho ou serviços financeiros.

4. A Liderança em Coaching: Experimente assim e vamos falando

Coaches veem as suas equipas como um reservatório de talento potencial por explorar. Como treinadores de futebol, oferecem a cada colaborador a direção necessária para explorar as suas capacidades e atingir o seu potencial, evitando entrar em detalhes de micro gestão. O coach “cria uma conversa contínua com os colaboradores que lhes permite receber feedback que sentem serve as suas próprias aspirações.” como refere o perito o psicólogo e escritor Daniel GolemanParte inferior do formulário” “Através de feedback regular, os coaches reconhecem e nutrem os pontos fortes de um colaborador e oferecem ao mesmo tempo orientação inspiradora para melhorar os pontos fracos”. Na prática, o estilo de liderança por coaching é semelhante à liderança visionária, mas atua com cada quadro individualmente e de forma mais próxima.

Este estilo distingue-se pelo aumento da confiança e da moral, aceleração do desenvolvimento de competências e promoção de um ambiente de trabalho estimulante. No entanto, consome naturalmente mais tempo, requer paciência, pode ser travada por colaboradores que receiam a mudança e é necessário que quadros de chefia intermédios sejam treinados em coaching para que o modelo de liderança funcione de modo harmonioso através de toda a organização.

As melhores consultoras multinacionais possuem uma cultura onde este modelo está profundamente enraizado, com altos níveis de atração, retenção e motivação e rápido desenvolvimento de carreiras. Algumas grandes empresas nacionais desenvolveram uma cultura similar resultante de líderes treinados nestas firmas.

5. A Liderança Democrática: O que é que você acha?

Este estilo procura a contribuição dos colaboradores antes de tomar decisões. O líder pode apresentar um problema e obter sugestões de toda a equipa antes de estabelecer a direção oficial. O objetivo é gerar diálogo e discussão que incentive a participação do grupo e conquiste a adesão de todos à direção a tomar, sem que o líder tenha naturalmente a última palavra.

Este perfil de líder dá voz a todos os funcionários, com vista a ter altos níveis de engajamento, moral e retenção, ajudando a construir confiança na liderança e fomentando a criatividade. No entanto pode prolongar o processo de decisão, frustrar os colaboradores se estes sentirem que suas contribuições são ignoradas e não é raro haver falta de orientação que pode confundir os colaboradores e gerar ineficiências.

Encontramos líderes democráticos em vários grupos empresarias nacionais, mas em geral a sua eficácia é baixa – a natureza do seu estilo esconde normalmente insegurança, falta de carisma e receio de não ter poder efetivo sobre a sua organização, não conquistando a sua confiança. O resultado é normalmente um desempenho fraco e dificuldade em atrair e reter talento.

6. A Liderança Afiliada: Vocês todos vêm em primeiro lugar

Como escreve Daniel Goleman no seu artigo seminal da Harvard Business Review, “Liderança que obtém resultados”, um líder afiliado “consegue construir fortes laços emocionais e colher os benefícios dessa abordagem – uma lealdade feroz”. Líderes afiliados prestam a maior atenção aos colaboradores e prestam todo o apoio às suas necessidades emocionais e profissionais. A maioria das decisões é deixada para os funcionários, mas o líder ainda faz parte do processo de tomada de decisão. É frequente o recurso a elogios, encorajamento e suporte para aumentar a confiança individual e em toda a equipa. Em última análise, este é um estilo de liderança eficaz que promove a harmonia e estabelece relações de equipa harmoniosas e cooperativas.

Um líder afiliado tende a fazer prosperar a moral, a retenção e a felicidade dos colaboradores resultado da priorização do seu bem-estar, a impulsionar a criatividade e a inovação, uma vez que os funcionários são convidados a participar em discussões e têm espaço para partilhar ideias e sugestões criativas e é mais rápido resolver conflitos. No entanto, se não for levado com bom senso, as necessidades da equipe podem ser mal atendidas devido à prioridade no foco individual, a produtividade pode ser prejudicada se não se prestar atenção especial aos elementos de baixo desempenho e um feedback exageradamente positivo inibe a aprendizagem e o crescimento dos colaboradores.

Este estilo de liderança, dos mais eficazes e sofisticados, está presente e vários grupos empresariais nacionais de raiz familiar com líderes jovens, que conquistaram as suas competências académicas e de carreira de forma sólida e frequentemente fora de Portugal e foram alvo de um processo de sucessão bem preparado.

7. Estilo de Liderança por Delegação. Confio em si para fazer o trabalho

Líderes por delegação ou laissez-faire limitam-se a dar orientações mínimas e recorrem a uma abordagem hands-off, confiando nos colaboradores para que resolvam os problemas de forma autónoma. Este estilo capacita as pessoas e faz com que elas se sintam confiáveis. Como diz Jim Kouzes “Aqueles de quem se espera que produzam os resultados devem sentir poder e propriedade”. Como tal, a liderança é uma relação baseada na confiança e os líderes que delegam de forma eficaz devem estabelecer limites e expectativas claros, monitorizando o progresso das suas equipas e dar feedback regular.

Este estilo acelera o crescimento dos colaboradores, permite que aproveitem ao máximo sua experiência e conhecimento e evita a micro gestão, libertando os líderes para se concentrarem nos desafios da gestão global. No entanto, a definição de funções tem de ser muito clara para não haver um declínio na produtividade, pode haver desacordo sobre o que deve ser feito ou como deve ser feito e o estilo pode ser contraproducente para membros da equipe com menos treino ou experiência

A liderança por delegação não é um estilo muito comum em Portugal pela natureza do legado cultural predominante nos grupos empresarias nacionais. Existem, no entanto, empresários que tiveram experiências intensas noutros países e que apreenderam padrões de liderança diferentes e mais eficazes, nomeadamente a instituição da delegação por norma preservando tempo para a monitorização e feedback na medida do necessário.

Conclusão: Como nos podemos tornar sempre líderes melhores?

O estilo de liderança de cada um está enraizado nas características da nossa personalidade que determinam maior conforto e autoconfiança na maneira de estar, comunicar e atuar. Este estilo “natural” pode não ser o que melhor nos serve num certo contexto e pode levar tempo a adaptar – mas essa adaptação é determinante e resulta duma reflexão sobre o que funciona ou não nesse novo contexto. Entendermos o nosso estilo natural de liderança, em que situações outros estilos são mais eficazes e adaptarmo-nos é sem dúvida essencial para ampliar o nosso conjunto de competências e nos tornarmos líderes melhores, mais completos e mais valiosos.

Por outras palavras, o estilo ideal não existe, mas o líder ideal sim – quanto mais consciência tivermos do nosso estilo inato próprio e a capacidade de entender o meio envolvente, adaptando esse nosso estilo à tipologia que seja mais eficaz em cada caso, mais próximos estaremos de ser esse líder ideal.