BRANDS' ECO E se a diferença entre adversidade e vantagem for um Board resiliente?

É provável que o ambiente de risco, cada vez mais complexo, persista. Neste sentido, o estudo da EY Global Board Risk survey 2023, explora porque é que os Boards (Conselhos de Administração) devem melhorar a sua resiliência – capacidade de antecipar, preparar, responder e adaptar-se a um ambiente de mudança – para mitigar riscos e obter uma vantagem competitiva.

Apenas 23% das organizações participantes no estudo evidenciaram-se como altamente resilientes. Ao analisar estas organizações, denota-se que estas reconhecem que tal atitude está relacionada com adaptação, pelo que “não voltar ao normal” é uma premissa base. Adicionalmente, verifica-se que estão tendencialmente mais confiantes de ter capacidade de responder a incidentes inesperados de alto impacto (56% contra 34% dos Boards menos resilientes) e são mais propensas a serem altamente eficazes no alinhamento de risco e estratégia de negócio (64% vs. 29%).

Contudo, para as restantes 77% das organizações ainda parece existir alguma dificuldade em ser resiliente. Quais serão os fatores chave que poderão contribuir para aumentar a resiliência pretendida?

1. Integrar a gestão de riscos com a estratégia e a gestão de desempenhoÀ medida que novos e acrescidos desafios surgem, as organizações têm dificuldade em identificar, acompanhar e gerir o novo cenário de risco. Para mitigar esses riscos, a resiliência deve ser uma prioridade para as organizações pois ajuda a angariar confiança e a criar valor sustentável a longo prazo.Dica: Proceder à avaliação das capacidades atuais de risco, controle e conformidade da organização, para tornar os processos mais eficientes e eficazes, com intuito de apoiar uma melhor gestão na resposta aos riscos e na capitalização das suas oportunidades.

   

2. Fortalecer a visão do Talento e da CulturaA escassez de talentos, a transformação contínua e as necessidades concorrentes de uma workforce multigeracional estão a colocar os riscos de talento na agenda das administrações. Apesar da consciência deste cenário em mudança, alguns destes riscos de pessoas são ainda um fator de enorme preocupação.Dica: Considerar a possibilidade de alargar o âmbito de discussão do Board, incluindo uma gama mais vasta de tópicos de talento, possíveis de monitorizar através de KPI mensuráveis, bem como assegurar o envolvimento com CHRO no desenvolvimento de uma cultura ágil e Human@Center.
3. Assegurar a mudança para a sustentabilidade baseada em valorA sustentabilidade ambiental é crítica para construir resiliência e permitir o sucesso organizacional futuro. No entanto, é evidente que as administrações, por vezes, sofrem de diferentes pressões, de acordo com as interações entre os diferentes stakeholders. Assim, será necessário alinhá-los e focá-los no mesmo propósito.Dica: Melhorar os conhecimentos e as competências do Board nesta área emergente, o que permitirá aos mesmos desafiar e orientar a gestão sobre as ações críticas relacionadas com a sustentabilidade.
4. Compreender as implicações de risco das tecnologias digitais e emergentesA evolução tecnológica está a avançar a um ritmo cada vez mais acelerado, desde os avanços na Gen AI, o advento do metaverso, os novos desenvolvimentos na regulamentação, e os crescentes riscos cibernéticos mudaram totalmente o paradigma, criando desafios para os Boards. Será fundamental assegurar uma rede de segurança para as organizações, que permita explorar as oportunidades das tecnologias disruptivas.Dica: Colaborar mais estreitamente com o CTO e a equipe de gestão mais ampla para melhorar as medidas de mitigação ao risco e assegurar o reskill e upskill nas competências digitais.

Assim, à medida que os desafios do mercado se intensificam, torna-se categórico para os Boards adotarem uma postura que vá além da mera reação a crises. A capacidade de prosperar no meio da turbulência depende de uma gestão que não só antecipe os riscos, mas também os transforme em oportunidades estratégicas para o crescimento e inovação sustentáveis.

Beatriz Silva Marques, Manager EY, People Consulting