Lições de um Grupo Familiar do Médio Oriente com 154 anos

As lições de gestão e desenvolvimento de grupos empresariais passíveis de nos inspirar podem vir de muitas fontes: da formação académica, de mergulhos profundos no estudo de casos, da análise de tendências históricas numa indústria desafiante ou simplesmente observando como se pode começar bem e fortalecer a Família e o negócio aprendendo, passo a passo, ao longo do caminho. Mas em tantos contextos os Grupos Familiares continuam a ser uma classe à parte, cujas origens e desenvolvimento estão muitas vezes envoltos no segredo das quatro paredes da sala de reuniões do Conselho de Acionistas.

Como construir um negócio de sucesso em que as discussões formais do Conselho possam tantas vezes ocorrer à mesa da sala jantar? Ou onde seja tão importante organizar visitas dos membros da próxima geração às fábricas para que ganhem cedo o respeito e a paixão pelo negócio? Ou onde a sucessão tenha de ser levada com rigor, mas também com tempo, delicadeza e equidade?

Muitas vezes encontramos essa inspiração em paragens que não são de todo evidentes – se é frequente acedermos a case studies dos Estados Unidos ou da Europa, não é todos os dias que espreitamos um caso de sucesso centenário construído sobre as areias da Arábia. Por isso proponho uma incursão por um grande Grupo Familiar do Médio Oriente, Khmji Ramdas, o maior conglomerado de negócios de origem omani. Ao longo de mais de com um legado que se estende por mais de 150 anos, a Khimji Ramdas (KR) tem sido um farol de excelência no mundo dos negócios, abrangendo setores tão variados como lifestyle, produtos de consumo, engenharia, logística e infraestruturas. Com sede em Oman, presença nos Emirados Árabes Unidos e na Arábia Saudita e parcerias estratégicas na Índia com gigantes da indústria como Procter & Gamble, Rolex, Kellogg’s e Britannia, o Grupo Khimji Ramdas tem-se imposto como um sinónimo de confiança, qualidade e inovação.

Não obstante a profunda descrição que marca a cultura da Família, um dos principais Acionistas, Nailesh Khimji, deu recentemente uma curta entrevista que aqui partilho para reflexão. Nailesh Khimji representa a quinta geração de liderança em Khimji Ramdas. Creditada pela diversificação dos negócios, Nailesh estabeleceu parcerias importantes com a P&G, Rolex e Kellogg’s na Índia, e expandiu as operações em transporte marítimo e turismo no Oriente Médio.

Nailesh não é apenas uma figura empresarial de renome, mas também o fundador da Eshraqa, o braço de responsabilidade social corporativa (RSE) de Khimji Ramdas, com foco na educação, saúde e bem-estar comunitário, particularmente empoderando jovens e mulheres, entre outras responsabilidades de solidariedade social.

Nailesh foi questionado sobre os pilares do legado do Grupo e como se tem preservado a sua valorização e crescimento de forma tranquila de geração para geração. Ao integrar esse legado na quinta geração junto com os seis restantes Diretores e Acionistas do Grupo, Nailesh considera que existem quatro princípios fundamentais sagrados no Grupo que explica nas suas próprias palavras

1. A inovação e a diversificação são inegociáveis

“As empresas familiares têm, muitas vezes, tradições e valores profundamente enraizados, mas as gerações mais jovens devem confiar nos seus conhecimentos especializados, levantando-se e apresentando os seus argumentos sempre que isso faça sentido. No início de Khimji Ramdas, os nossos antepassados comercializavam mercadorias usando navios movidos a vento – hoje, navegamos nos mercados globais com estratégias digitais e linhas de produtos inovadoras. Num mundo onde a tecnologia se move rapidamente, as novas gerações têm o dever de escalar processos e linhas de negócios, trazendo novas tecnologias para o Grupo. O desafio é sempre enorme – sabemos que a tecnologia evolui rapidamente, mas que as tendências do mercado mudam ainda mais rapidamente. Seja qual for o setor, o nosso mercado endereçável total já não é uma certeza em nenhum momento. Ao longo dos anos, os nossos negócios diversificaram de commodities para logística, distribuição e fabrico industrial, e agora para setores mais orientados para o digital, como viagens on-line. O crescimento do negócio não tem de acontecer de forma previsível ou linear“.

2. É essencial priorizar clientes e parceiros

“Os nossos relacionamentos de longa data com muitas marcas globais permitiram-nos expandir ao seu lado na nossa Região. Isso tem sido possível através da priorização de relações sinérgicas baseadas na confiança. Tradições e valores forjam relações de confiança que podem durar gerações. Essas relações também são portas de entrada para novos mercados, tecnologias recursos ao longo do caminho. Também é geralmente uma boa prática comercial evitar quaisquer caminhos que pareçam ganhos rápidos – algo que é duplamente verdade no mundo dos Grupos Familiares. As relações são a chave para o sucesso a longo prazo – relações com parceiros, fornecedores e clientes. Tratar o sucesso como uma via de dois sentidos que envolve todos os seus clientes e parceiros é uma boa maneira de enquadrar o pensamento do Grupo“.

3. Tudo se joga na estrutura interna do Grupo

“Estabelecer estruturas claras de governança familiar é essencial para manter a harmonia e a continuidade dentro do negócio. Os Grupos Familiares não precisam abordar esse assunto com tanta frequência quanto as não familiares, mas é importante ficar atento aos papéis, processos e diretrizes de comunicação. O planeamento sucessório também é fundamental. Comece a preparar sucessores cedo, proporcionando-lhes orientação, exposição e oportunidades de crescimento e liderança de novos empreendimentos além da experiência da sua geração. Dito isto, embora o envolvimento familiar seja integral, reconheça também a importância da gestão profissional. Há cerca de 25 anos a nossa Família fez um a transição importante – deixou de pensar como uma Família gestora e passou a pensar como uma Família proprietária. Desde essa altura tem trazido gestores profissionais externos para comandar as operações do Grupo com foco na eficiência e no fortalecimento das condições para o nosso crescimento sustentado”.

4. As tradições ainda importam – e muito

“É fácil descartar a tradição e a cultura como limitações quando se trata de inovar. Mas todo o sucesso geracional é construído sobre certos pilares que carregam relevância independentemente dos tempos. Por exemplo, a inovação ambiciosa não deve ser feita à custa das comunidades que a sua empresa influencia. Os Grupos Familiares de longa data são geralmente reflexo das vidas que tocaram ao longo de várias gerações, e é importante entender os valores que possibilitaram tais relações e possibilitam ainda a sua preservação. Demonstre o seu compromisso com a sociedade para além dos lucros. Envolva-se em iniciativas significativas de responsabilidade social corporativa (RSE) que impactem positivamente a sua comunidade. Seja apoiando a educação, a saúde ou a conservação ambiental, retribuir fomenta a boa vontade e fortalece a reputação da sua marca”.

Nailesh termina, curiosamente, no ponto que na ARBORIS temos considerado sempre como o mais importante de todos…

“Através de anos de cuidadosa transferência de conhecimento, protegendo os nossos valores fundamentais e evoluindo constantemente ao lado da tecnologia, estamos agora em num estágio em que a sexta geração começou sua incursão no negócio. E como sempre estamos a levar muito a sério a preparação desta geração e a emergência dos nossos sucessores no Conselho de Acionistas e, quem sabe, na própria gestão executiva”

A fechar, o que importa reter? Com quase 1 bilião de USD de faturação e um progresso tranquilo de crescimento e valorização ao longo de 154 anos e 5ª geração, o Grupo Khmji Ramdas é um exemplo de que em paragens mais inóspitas e normalmente tidas como menos sofisticadas se constrói um Grupo Familiar que é um exemplo para qualquer País europeu ou norte americano. O que mostra que não há barreiras geográficas à excelência ou à perseverança e haja um quadro governamental estável e que estimule a iniciativa privada estão hoje a florescer Grupos como Khmji Ramdas – e isto passa-se em quase todos os países dos Mundo, muito para além do muro erguido à volta da Europa e dos Estados Unidos onde a larga maioria dos autores e faculdades de gestão nos têm fechado. Libertando-nos desse cerco e buscando casos como Khmji Ramdas vamos aprender mais em profundidade e originalidade.