Mota-Engil vai concorrer novamente à linha violeta do Metro e pede preço mais elevado

O projeto da linha violeta do Metro de Lisboa, que prevê a construção de 17 estações entre Odivelas e Loures, tem tido uma vida difícil. O primeiro concurso foi cancelado em novembro, depois da Mota-Engil e a Zagope terem apresentado propostas acima do valor base. O atraso no projeto levou ainda a que fosse colocado fora do PRR.

O ministro das Infraestruturas garantiu este mês no Parlamento que seriam encontradas outras formas de financiamento e relançado o concurso. Carlos Mota Santos, presidente executivo da Mota-Engil, garante que a construtora vai concorrer, mas pede que o preço seja revisto em alta.

O gestor diz que, “sem dúvida”, a Mota-Engil voltará a concorrer, mas considera que o concurso tem de ser ajustado. “Com a mesma receita o desfecho não será diferente. Tem que ser um preço mais elevado ou um projeto diferente, mas neste caso acho que o valor base tem de subir“, diz em entrevista ao ECO. O valor base era de 450 milhões de euros, com o investimento total a ascender aos 527 milhões.

A Mota-Engil registou em 2024 um lucro recorde, atingindo várias metas do plano estratégico que só estavam previstas para 2026, o que levou a construtura a anunciar que irá apresentar um novo, com objetivos até 2030.

Carlos Mota Santos, adianta que “a engenharia industrial, o contract mining, será um dos eixos estratégicos para os próximos anos”. Esta área gerou o EBITDA (meios libertos de exploração) mais elevado do grupo, nos 30%, e o gestor adianta que o volume de vendas deverá duplicar este ano.

Apesar de defender a consolidação das construtoras portuguesas, para ganharem escala internacional, o CEO da Mota-Engil garante que a empresa não participará nesse movimento. Diz também que o impacto de uma insolvência da Duro Felguera será “incipiente” nas contas, mas que a parceria foi instrumental para ganhar um grande contrato no México.

Um dos destaques dos resultados que foram apresentados foi, de facto, a Mota-Engil ter atingido em 2024 várias metas do plano estratégico até 2026. É possível levantar um bocadinho o véu do que pode ser o novo plano estratégico até 2030?

Nós estamos mais uma vez a antecipar atingir alguns dos objetivos que tínhamos para 2026, nomeadamente no que diz respeito ao volume de negócios e ao EBITDA, e continuamos a cumprir todos os objetivos que nos propusemos em termos de rácios financeiros, nomeadamente os rácios da dívida.

Continuamos também numa senda crescente em termos de rentabilidade líquida. O nosso objetivo em 2026 é 3%, ainda não estamos lá, mas continuamos a subir em termos de autonomia financeira. A par disso, o mundo está, como todos sabemos, em constante mutação. Achamos que está na altura, não só pelo atingimento de algumas métricas, por essa constante mudança e também pelo facto de no próximo ano o grupo fazer 80 anos, pensar estrategicamente o que o grupo vai ser até 2030. Não temos nada vertido no plano de negócios.

O que nós podemos dizer é que estamos a pensar o que é que empresa vai ser em 2030 e qual o caminho que temos que percorrer durante estes anos, até 2030, para ter uma empresa mais rentável, mais robusta e que cria maior valor para o seu acionista. O que lhe garanto é: o caminho que vamos percorrer não visa um crescimento pelo crescimento, visa sobretudo a rentabilidade e uma melhor e maior robustez financeira. Isso são os nossos principais objetivos.

Ter uma carteira de encomendas recorde de 15,6 mil milhões será uma ajuda.

Temos uma carteira de encomendas recorde, mas para além do volume eu destacaria que a carteira de encomendas tem muita qualidade. E por ter muita qualidade, permite-nos ser ainda mais seletivos na nossa atividade comercial e ter uma atividade comercial que seja focada em projetos de grande dimensão ou de maior dimensão, mas sobretudo com qualidade em termos de rentabilidade e em termos de geração de cash.

É esse ciclo virtuoso que queremos continuar a perseguir, no sentido de ter uma empresa mais e mais rentável. O volume é uma consequência da nossa estratégia, mas não é um fim em si mesmo.

Vai passar por definir novas metas para aqueles indicadores que já foram apontados no atual plano.

Depois desta reflexão, vamos ter um plano de negócio que terá novas metas, mais ambiciosas para 2030. Em termos de rácios financeiros, em termos rácios de balanço e, obviamente, em termos de métricas de volume de negócios e rentabilidade.

Destacaria a engenharia industrial, o ‘contract mining’, que será um dos eixos estratégicos para os próximos anos. A base do mundo hoje, em que se fala tanto em terras raras e minerais, verifica-se que é uma aposta correta e isso está nos resultados de 2024, onde a área da engenharia industrial cresceu em termos de volume, onde nós atingimos um volume acima dos 400 milhões de euros de vendas. Este ano crescerá, pelo menos, 100%, em termos de volume.

Desse novo plano estratégico fará parte a entrada em novos mercados e novos negócios.

Seguramente fará. Nós obviamente que temos o nosso núcleo, que é muito robusto, que é a nossa área de engenharia e construção. Mas a par do nosso core temos outras atividades que temos vindo a diversificar. Temos apostas que estão agora a revelar toda a sua rentabilidade.

Destacaria a engenharia industrial, o contract mining, que será um dos eixos estratégicos para os próximos anos. A base do mundo hoje, em que se fala tanto em terras raras e minerais, verifica-se que é uma aposta correta e isso está nos resultados de 2024, onde a área da engenharia industrial cresceu em termos de volume, onde nós atingimos um volume acima dos 400 milhões de euros de vendas.

Este ano crescerá, pelo menos, 100%, em termos de volume. Mas também destacaria o EBITDA de 30%, que é o mais alto que temos dentro do grupo.

A engenharia industrial ligada à exploração mineira vai ser uma avenida de crescimento?

Vai ser uma avenida de crescimento, mas não necessariamente em termos de volume, mas sobretudo um contributo em termos de rentabilidade. Nós não precisamos de ter um grupo, em 2030, de 7, 8, 9 ou 10 mil milhões. Se calhar é um grupo de 6 mil milhões, na mesma.

O que nós queremos é ter um grupo que liberte uma margem líquida muito maior e que gere muito mais cash e, consequentemente, crie maior valor para o acionista. A par disso haverá outros negócios. A área do ambiente continua a ser uma área fundamental dentro do grupo. Achamos que os serviços urbanos vão ter de se desenvolver de tal forma que haverá uma série de oportunidades.

Na apresentação de resultados é mencionada uma nova área, a energia.

Nós destacamos na nossa apresentação uma nova área que é a Mota-Engil Energia, que não é uma área de energia como a maioria das empresas. É uma área de energia a partir daquilo que é a nossa atividade, nomeadamente uma aposta muito forte no waste to value, com um projeto que já arrancamos que é o de produção e comercialização de biometano a partir dos nossos resíduos sólidos urbanos.

Há metas para essa nova área? Que parceiros é que vai ter?

Neste momento, as metas são qualitativas. Nós arrancamos com cinco projetos, aliás, cinco candidaturas ao PRR que estimamos estarem com resultado durante os próximos meses. Isso pressupõe depois o investimento em cinco unidades de purificação de biogás, para conversão em biometano e depois, consequentemente, o que nós queremos é estar em toda a cadeia de negócio do biometano.

Depois também queremos crescer em termos de feed stock, ou seja, não ser apenas a partir do biogás produzido pelo tratamento de resíduos sólidos urbanos mas ir à procura de outros, nomeadamente na agropecuária e na agroalimentar.

Não vamos comprar, nem vamos-nos fundir com nenhuma empresa, mas seremos sempre um agente aconselhador e, espero eu, inspirador, porque foi essa a nossa história, para que possa haver um movimento de consolidação no setor.

Disse na conferência da da associação do setor, a AICCOPN, realizada este mês, que era necessária uma maior consolidação no setor em Portugal. A Mota-Engil vai ser um agente nessa consolidação?

Não vamos comprar, nem vamos-nos fundir com nenhuma empresa, mas seremos sempre um agente aconselhador e, espero eu, inspirador, porque foi essa a nossa história, para que possa haver um movimento de consolidação no setor. Tal como disse nessa conferência, nós, na Mota-Engil, gostaríamos de ter empresas portuguesas da dimensão da Mota-Engil.

Seria benéfico para nós, tornar-nos-ia mais competitivos, mais robustos, com maior capacidade de fazer parcerias em termos internacionais. Há 15 anos houve uma hecatombe do mercado e as empresas não estavam preparadas. Grupos maiores têm maior capacidade.

Vou-lhe dar o exemplo da Lusolav [consórcio de construtoras portuguesas para a alta velocidade ferroviária]. Com a Lusolav verifica-se que temos uma muito maior competitividade e capacidade, não só em termos de estudo e orçamentação, tal como já foi provado, mas também, como iremos provar, em termos de execução. Estas empresas portuguesas têm vindo a responder com sucesso àquilo que são os desafios da alta velocidade e continuaremos a fazê-lo nos próximos concursos.

A Mota-Engil não vai participar nesse movimento, mas e fora de Portugal?

Também não. O que queremos é dentro de Portugal ou a partir de empresas portuguesas, ter empresas maiores. Parece quase um contrassenso, mas nós acreditamos mesmo nisso.

Gostaria de, como país, ter a mesma capacidade de Espanha, de ter empresas em consórcio, grandes grupos, a concorrerem em concursos internacionais, como tivemos em Portugal, com três colossos espanhóis a concorrerem na alta velocidade, a FCC juntamente com a Acciona e a Ferrovial.

Para esta lógica dos consórcios vai ser cada vez mais necessário grandes projetos.

Gostaria de, como país, ter a mesma capacidade de Espanha, de ter empresas em consórcio, grandes grupos, a concorrerem em concursos internacionais, como tivemos em Portugal, com três colossos espanhóis a concorrerem na alta velocidade, a FCC juntamente com a Acciona e a Ferrovial.

Vai ser necessário reconhecer alguma perda na Duro Felguera?

Não, não, não. A Duro Felguera foi um investimento estratégico, feito a partir da Mota-Engil México e a partir do nosso parceiro Prodi. Porquê? O México tem uma miríade de oportunidades naquele fenómeno do nearshoring, que passa muito por esta capacidade de engenharia industrial que nós, na Mota-Engil, não tínhamos.

Foi um investimento estratégico com o objetivo de dotar-nos não só do currículo, mas de uma forma de pudermos concorrer e ganhar projetos sob o ponto de vista industrial. E a verdade é que durante o ano 2024 foi-nos adjudicado no México uma grande unidade de produção de fertilizantes e amónia, que é um contrato com a PEMEX.

Se não fosse a Duro Felguera e a capacidade que tivemos a partir daí, em termos técnicos, de elaborar a proposta e apresentarmo-nos a esse concurso não teríamos ganho. Estamos a falar de um projeto acima de mil milhões de euros. Esse investimento foi absolutamente instrumental.

É incipiente o impacto que a Duro Felguera tem nas contas da Mota-Engil, mas não é incipiente o impacto em termos comerciais que a capacidade que a Duro Felguera nos trouxe para o mercado mexicano.

O que acontece a seguir à Duro Felguera, que está em processo de insolvência, não é assim tão relevante?

Não é relevante. Nós temos uma participação na Duro Felguera pequena e através de uma subsidiária de que só temos 50%, que é a Mota-Engil México. É incipiente o impacto que a Duro Felguera tem nas contas da Mota-Engil, mas não é incipiente o impacto em termos comerciais que a capacidade que a Duro Felguera nos trouxe para o mercado mexicano, não só para este projeto em particular, mas sobretudo para os projetos que vão vir durante os próximos meses e anos.

O consórcio da Mota-Engil foi excluído pelo júri do concurso público para o segundo troço da linha de alta velocidade Lisboa – Porto, por a proposta se desviar da solução técnica prevista, sendo que foi a única entregue. Já responderam ao júri?

O que posso dizer é que nós não vamos contestar. No segundo troço, o nosso objetivo foi provar a nossa capacidade de apresentar uma proposta otimizada que se encaixasse dentro do valor base. Nós temos uma capacidade de engenharia, que mesmo com um concurso muito exigente, em termos de preço, conseguimos encaixar nesse preço.

Não temos nenhum objetivo de contestar a decisão do júri, porque o nosso grande objetivo é que haja um novo concurso, necessariamente em condições distintas deste, de forma a que esse concurso saia o mais rapidamente possível para que o consórcio se possa posicionar e apresentar a proposta mais competitiva.

Que condições diferentes? Estamos a falar de preço?

Ou muda o preço ou o objeto do concurso. Se for a mesma solução base tem de aumentar o preço. Se não aumentar o preço, tem de ser uma solução base diferente.

Caso contrário o concurso arrisca-se a ficar deserto.

Se for a mesma solução base, com o mesmo preço, vai ter o mesmo resultado.

A Mota-Engil vai concorrer aos novos concursos da linha violeta do Metro de Lisboa?

Sim, sem dúvida. Na linha violeta houve duas propostas, a nossa e de outro concorrente, e as duas foram desclassificadas porque o valor base também era insuficiente. E foi pena. Não só pela obra em si, mas porque era uma obra financiada pelo PRR, portanto necessita de ser executado. Mas sim, vamos concorrer, obviamente.

E esperam, obviamente, um preço mais elevado.

Com a mesma receita o desfecho não será diferente. Tem que ser um preço mais elevado ou um projeto diferente, mas neste caso acho que o valor base tem de subir.

Não podem transferir para o privado o risco de cobrança do arrendamento, porque isso consequentemente não vai resolver o problema da habitação.

Na “lei dos solos” já foi consensualizada entre os partidos uma solução final. Acha que é uma boa solução? Vai ajudar a resolver o problema ou não?

Não há uma solução mágica para resolver o problema. Assistiu às palavras sábias do Dr. Paulo Macedo [na conferência da AICCOPN] . É uma patetice achar que vamos resolver o problema da habitação em um ou dois anos. Isso não existe. O problema da habitação só se resolverá se criamos condições para que haja investimento, nomeadamente investimento direcionado para a habitação diria social, com escala e dimensão para resolver o problema.

Não é uma medida única e isolada, é um conjunto de medidas. E eu destacaria a “lei dos solos”, eventualmente, a redução do IVA no setor da construção, a capacidade de termos projetos standardizados que nos permitem alavancar a construção otimizada, não só em termos de prazo, mas também sob o ponto de vista de custo.

E depois modelos de promoção ou de financiamento que façam sentido: os municípios lançarem concursos em que o próprio município fica responsável pela gestão das rendas e a cobrança das rendas, cabendo ao privado o investimento e depois cobrar uma renda por disponibilidade ao próprio município.

Mas não podem transferir para o privado o risco de cobrança do arrendamento, porque isso consequentemente não vai resolver o problema da habitação. Tem de haver uma política concertada entre o Estado e os municípios para arrendar os edifícios. Não consigo medir o impacto agora da “lei dos solos”. Agora, seguramente se não for acompanhado de outros instrumentos não será fácil resolver o problema da habitação.