Nova era da CNP em Portugal: Seletiva nos parceiros, quer atacar lacunas no mercado

A seguradora francesa estatal CNP iniciou uma nova fase em Portugal com a chegada de Luis Javier Sánchez Mulligan como Country Manager da CNP Iberia, marcando a primeira vez que um executivo vem definir e implementar uma estratégia de longo prazo no país. O executivo opta por uma abordagem de conciliação, em vez de conquistar o mercado de forma agressiva, focando-se em parcerias locais e relações sólidas com instituições financeiras, retalhistas, telecomunicações e corretores. Com uma estratégia B2B2C, a CNP quer crescer de forma gradual, adaptando-se às necessidades do mercado português. Em entrevista ao ECO Seguros, Luis Mulligan partilhou detalhes sobre a visão da empresa para o futuro.

Porque foi escolhido para liderar as operações da CNP Iberia em Portugal?

Penso que o sucesso na minha carreira tem sido a minha capacidade de colaborar. Pelo facto da minha história começar como espanhol que saiu do país e foi, primeiro para a Nigéria, depois para a Colômbia e, por fim, para os Estados Unidos, e por ter trabalhado com diversas culturas diferentes, tendo passado pela AIG e MetLife, quando trabalhei com o CNP Santander, tive bastante sucesso a trabalhar em diferentes países. Eles [a CNP] identificaram o sucesso gerado em Espanha e entenderam que não pretendo uma abordagem de conquista, mas de conciliação. Aliás, os negócios são sobre pessoas – não sobre logótipos, mas sim sobre como as pessoas interagem. Por isso, é importante passar tempo em Portugal, e é por isso que pretendo dedicar e investir tempo em Portugal para tomar as decisões adequadas.

Esta não é a primeira vez que a CNP reforçou a sua aposta em Portugal. Já 2010 uniu-se ao banco Barclays e operou através da joint venture CNP Barclays Vida Y Pensiones até 2015, tendo continuado a operar no mercado, mas em regime de Livre Prestação de Serviços (LPS)…

Quando a CNP entra no território tem o objetivo de garantir que é um acordo estabelecido a longo prazo. Foi nossa estratégia até à saída do Barckays em Espanha, Portugal e Itália, que nos obrigou a alterar o nosso modelo operacional. Depois de termos registado algum êxito significante no nosso negócio em Espanha, a seguir a fortes investimentos ao longo de dois anos nesse mercado, e após termos concluído alguns acordos em Portugal, decidimos caminhar para Portugal, mas sem ‘copiar e colar’ o que fizemos em Espanha.

Esta é a primeira vez desde 2015 que um representante da CNP fica em Portugal por um longo período do tempo?

Sim. Diria que esta é a primeira vez que um executivo vem definir uma estratégia, planear a estratégia, a forma de a implementar e uma vez implementada, construir a equipa numa perspetiva de longo prazo e não de forma pontual. No passado, houve uma presença permanente no Barclays, mas digamos que nesta nova era da CNP Assurances, que atua independente e não com a Barcalys [é a primeira vez].

Em algum momento, será necessário considerar [a abertura de uma subsidiária ou filial] à medida que o negócio cresce, porque tal também aumenta a credibilidade. É importante que, quando se está presente no mercado, estar presente em todos os sentidos

Então, operam com maior autonomia…

Sim. O negócio em Portugal será desenvolvido para Portugal e para decisões baseadas em Portugal.

Nesta nova aposta, pretende abrir uma subsidiária ou filial em Portugal?

Vai depender do desenvolvimento do negócio. Mesmo o meu anúncio aconteceu devido à necessidade de termos um representante no país e, claro, iremos construir recursos localmente, mas tem de ser medido adequadamente. Existem benefícios no modelo que temos atualmente. Mas, em algum momento, será necessário considerar à medida que o negócio cresce, porque tal também aumenta a credibilidade. É importante que, quando se está presente no mercado, estar presente em todos os sentidos.

Quais foram os fatores que pesaram na decisão de reforçar a aposta em Portugal?

Um deles é a revolução no mercado de fintech e de empréstimos. Além disso, era claro que já estávamos a ter sucesso, de uma forma mais remota em Portugal, para realmente aproveitar esse sucesso e construir sobre ele. Há também uma economia sénior em crescimento.

Já está escolhida ou está em vias de ser nomeada a equipa que vai trabalhar exclusivamente no negócio em Portugal?

Uma combinação dos dois. Alexandra da Torre será a nossa senior business development manager para Portugal. Mas será necessário ter mais recursos disponíveis, abrangendo várias áreas, incluindo consultores jurídicos, etc. Já temos tudo preparado. No entanto, gostaria cada vez mais de internalizar e de contar com mais conhecimento local, porque, novamente, o ponto-chave é que Portugal não é Espanha. O conceito ‘Iberia’ pode ser útil em certos aspetos em termos de globalização, mas não é a abordagem que quero adotar para o mercado, não é o que fiz no passado, nem ao longo da minha carreira.

O foco será no mercado português….

Claro. Uma parte significativa do meu tempo tem sido dedicada a integrar-me e aprender sobre a cultura portuguesa, a língua portuguesa e as dinâmicas do país. Já passámos um ano a entender o mercado, e agora estamos focados em trabalhar com o mercado local, encontramos não só instituições financeiras, mas também retalhistas, operadores de telecomunicações e, claro, corretores, que para nós serão um motor chave.

A CNP Iberia indicou que a sua estratégia para Portugal assenta em três pilares, sendoum deles o estabelecimento de novas parcerias e o fortalecimento das antigas.

Alcançamos cinco parcerias no ano passado em Portugal em termos de acordos de resseguro. Duas relacionadas com bancainsurance, uma ligada à saúde e três aos seguros de crédito. Não estamos muito focados em grandes marcas ou em fazer muito marketing. Somos mais subtis, com uma abordagem B2B2C, ‘passo a passo’. É importante ser humilde quando se faz negócios, especialmente ao entrar num mercado. O que se faz, o que se diz é muito relevante, e é importante manter uma boa imagem da marca e é essencial ser humilde e ir devagar, mas de forma consistente. Estamos a ultrapassar os 700.000 clientes no total e a alcançar quase um milhão de clientes.

Em que moldes é que planeia estabelecer parcerias com startups, como fintechs e insurtechs?

Ajudando a definir um produto que tenha os critérios de elegibilidade adequados para os clientes finais. Por vezes, as startups e fintechs têm ‘muita fome’ em termos de receitas e é necessário ser um pouco como um mentor, mostrar que não se trata apenas de negócios, mas de negócios sustentáveis. Acredito que o primeiro ponto e também o que nos distingue é atuarmos como consultores, e co-criamos soluções nesse sentido. Depois, fazemos o produto provavelmente menos ambicioso em termos de rentabilidade, mas mais sustentável. Para uma startup que está mais preocupada em como levantar fundos, indicamos que percebemos que os seguros podem chegar a ser um terço das suas receitas, mas tem que ser sustentável, precisa haver governança e precisa de estar em conformidade legal

É muito provável que venhamos a responder a algumas necessidades não satisfeitas em segmentos muito específicos e desenvolver seguros direcionados para segmentos de nicho.

Além de serviços de consultoria, que apoio a nível de recursos humanos e técnicos vai proporcionar aos parceiros?

Temos uma entidade que é o CNP Hub, que é basicamente uma fábrica digital com um call center, com uma abordagem de design thinking para o cliente, que tende a facilitar os clientes B2B que, por vezes, precisam da fábrica digital, do centro de chamadas ou do apoio ao percurso do cliente para páginas iniciais dos sites, por exemplo. Também podemos apoiá-los na análise atuarial, mais com base na garantia de que existe o equilíbrio certo. Garantimos que a governança está em vigor e os critérios de elegibilidade estão definidos. Além disso, temos a capacidade de ser uma peça de um puzzle. Às vezes, eles precisam apenas de fazer co-seguro, outras vezes precisam de resseguro. Portanto, temos a capacidade de ajustar às suas necessidades. Trabalhamos muito de perto com empresas de seguros cativas – com um retalhista ou um banco que tem o seu próprio seguro cativo – trabalhamos muito de perto com as empresas de seguros cativas e depois partilhamos o risco. Vamos passo a passo. Estamos a aproveitar neste momento, francamente, os clientes que já temos. Esse é o nosso primeiro foco inicial.

Num mercado com agentes económicos com um volume de negócios significativo nos segmentos de crédito, vida e acidentes, como é que planeia cumprir o seu objetivo de distinguir-se e destacar-se da concorrência nos seus negócios core?

Junto deles. Porque são eles que conhecem o mercado, que sabem quais são os elementos de diferenciação que são fundamentais para o cliente final. Seria demasiado presunçoso pensar que uma empresa francesa ou espanhola chega e simplesmente tem a resposta. Os corretores são fundamentais, são bons conselheiros no mercado e tendem a ser independentes. Teríamos de escolher cuidadosamente e encontrar o ajuste adequado para identificar quais os corretores que poderiam fazer sentido para nós e com quem poderíamos trabalhar. Não seremos uma empresa tradicional de multi-linha que trabalha com muitos corretores, mas de forma seletiva. Mas as respostas variam do que os nossos distribuidores quisessem fazer. Poderemos co-criar, mas é essencial ouvir o cliente e compreender a sua contextualização no mercado português. Para mim compreender o mercado é a chave. Não tenho a resposta certa para si ou para a sua pergunta, mas sei qual é o método para chegar à resposta – e isso, provavelmente, é mais importante.

O que podemos esperar da CNP para o mercado português em 2025?

No próximo ano, provavelmente focar-nos-emos mais no negócio affinity [estratégia de negócio da companhia assente em parcerias com empresas como operadoras de telecomunicações, retalhistas e empresas de serviços (como água, eletricidade)]. Nesse sentido, temos uma boa capacidade de personalizar ofertas a partir da perspetiva de seguros, mas sempre tendo em mente o negócio principal dessas empresas. Não iremos competir com os principais players. É muito provável que venhamos a responder a algumas necessidades não satisfeitas em segmentos muito específicos e desenvolver seguros direcionados para segmentos de nicho.