Como criar uma equipa de alta performance?

Já ouviu falar na expressão “A-Player”? Trata-se de um conceito americano. Na verdade, sempre que participo em reuniões com o meu Board of CEO, em Austin, no Texas, ouço-a diversas vezes. O “A-Player” é, no fundo, aquele que tem nota A no desempenho do seu trabalho. Numa escala que vai até ao D, o trabalhador que se encaixa na primeira letra do abecedário é o que faz a empresa crescer e evoluir. Mas vamos por partes: como identificar e o que fazer com os colaboradores do tipo A, B, C e D?

Imagine um quadrante em que, no eixo vertical, mede a performance da pessoa no que à produção de resultados diz respeito; e, no eixo horizontal, analisa a forma como esse mesmo indivíduo se encaixa na cultura empresarial da organização. Comecemos, então, pelo “A-Player”.

“A-Player”: o que o destaca?

O “A-Player” é um colaborador com resultados fora de série, possuindo, ao mesmo tempo, um fit cultural muito elevado com a empresa. Neste último indicador, é, até, relativamente simples perceber se a pessoa encaixa bem ou não na organização e se confiamos ou não nela. Três perguntas bastam para desfazer estas dúvidas:

• Deixaria os seus filhos sozinhos com ela?
• Confia no que ela diz?
• Se falhar profissionalmente, pode contar com o seu apoio?

Trabalhadores com alta performance têm sempre uma característica em comum: gostam de ser medidos. Apreciam saber o resultado do jogo e são viciados em ganhá-lo, procurando melhorar o seu desempenho. Não há impossíveis e os recordes existem para serem quebrados.

Outra característica facilmente identificável num “A-Player” tem que ver com a não necessidade de motivação. É, aliás, fulcral desafiá-lo constantemente a tentar atingir novas metas, pois consegue motivar-se a si próprio e raramente precisa de terceiros.

Poder-se-ia concluir que este tipo de colaborador não aprecia o trabalho em equipa, mas não: adora ver crescer quem está à sua volta, aspirando que elevem o jogo ao seu nível. Estas pessoas devem ser reconhecidas publicamente, na forma verbal, financeira ou promocional no seio da empresa.

O segredo para os manter nos quadros passa por desenvolver uma cultura de excelência onde à sua volta existam, maioritariamente, outros colaboradores do tipo A.

Colaboradores do tipo B

Pessoas com performance média/baixa mas com um fit cultural com a empresa elevado. Falamos de colaboradores de extrema confiança, com quem a equipa pode contar sempre. Executam a tarefa, mas não são esperados resultados extraordinários. Compreendem a importância das métricas, ainda que não percam demasiado tempo com o assunto. Ao contrário dos “A-Players” — que vibram com o jogo e procuram melhorar — os colaboradores do tipo B sentem-se confortáveis com os seus resultados desde que cumpram com o padrão das suas funções.

Alguém que esteja presente no quadrante B pode ser incentivado a melhorar a performance. Para dar um passo em frente necessita de formação por parte da sua equipa para que possa, com o tempo, melhorar o desempenho. É comum existirem colaboradores neste quadrante ao mesmo tempo que as suas chefias os tentam puxar para “A-Players.”

Quadrante C: quem se encaixa?

Por esta altura já deve ter adivinhado: indivíduos com performance alta e um baixo fit com a empresa. São, regra geral, os “idiotas”: pensam que ninguém confia neles, que as regras não se lhes aplicam, gabam-se dos seus resultados e dificilmente são bons parceiros, colocando vários obstáculos ao crescimento da equipa.

É o vendedor que vende imenso mas que evita a formação e critica qualquer mudança na organização; ou o programador que se considera fantástico e recusa-se a aderir às boas práticas dos restantes colegas; ou aquela pessoa que, independentemente da sua posição, é ótima naquilo que faz, produz excelentes resultados, mas esmaga o resto da equipa em vez de a fazer evoluir positivamente. Identificou algum trabalhador do quadrante C na sua organização? É bem possível.

Os colaboradores com estas características são os mais perigosos: é comum a chefia ter receio de projetar os resultados da empresa sem aquelas pessoas. Afinal, entregam resultados positivos e são necessários para a sustentabilidade da empresa.

Exemplos práticos? Novamente as profissões mencionadas parágrafos antes: é o programador que conhece todo o código e não se sabe o que fazer se sair; e é o vendedor que tem uma quota de 30, 40 ou mesmo 50 por cento das receitas, havendo receio de não conseguir recuperar aqueles números com a sua saída. Consideram-se acima da cultura empresarial, havendo, até, o perigo de contaminarem o ambiente positivo que demorou anos a ser desenvolvido.

Do ponto de vista da liderança, existem apenas dois caminhos para o colaborador do quadrante C:

• Melhoria da atitude através de coaching e, com isso, início de um processo de alinhamento com a cultura da empresa;
• Saída da empresa.

O líder de uma equipa com uma pessoa destas características deve preparar a sua saída, começando a construir um grupo que sustente a perda. Por outras palavras, não deve ficar refém deste trabalhador: o custo é elevado e elimina à partida qualquer possibilidade de construir um coletivo de alta performance que não dependa de alguém com aquela forma de estar/trabalhar.

Quem cabe, por fim, no quadrante D?

É o bingo do ponto de vista negativo: performance fraca e baixo fit com a cultura da empresa. São pessoas que não gostam nem entendem a existência de métricas e detestam serem medidas. É comum veicularem a retórica “as pessoas não são números”. Ou, sempre que os resultados ficam aquém das expectativas, há uma história associada, uma justificação e, por vezes, até algum drama em torno da situação, precisando ser constantemente motivadas para fazerem o seu trabalho. Quando existe uma tarefa para delegar, optamos por fazê-la nós próprios ou, então, alocamo-la a outro colaborador. Sabemos que não podemos contar com a sua ajuda.

Existem, porém, vários motivos para a presença deste tipo de trabalhador nas organizações:

• O colaborador encontra-se emocionalmente próximo dos decisores. É, portanto, amigo de alguém que o protege;
• A chefia não tem a coragem de tomar a decisão de convidar a pessoa a sair. Em tempos, foi um colaborador do tipo A ou B e ajudou a empresa a crescer;
• Acredita-se que o trabalhador irá melhorar através de coaching ou formação.

A consequência de manter alguém assim na equipa é, invariavelmente, o afastamento dos “A-Players”, os verdadeiros motores de crescimento da empresa. Quando, de repente, desperta para a situação, podem apenas existir pessoas do tipo C e D ao seu redor.

Em conclusão, é importante referir que, em tempos de crise, não há espaço para colaboradores do tipo C e D. Em contextos desfavoráveis, é necessário termos os melhores, aqueles que estão focados em aguentar o barco.

Liderança significa servir um grupo de pessoas como guia e farol. Estas, por outro lado, esperam do líder decisões que as levem a bom porto.

O que se pode, então, concluir? Quem se situa no quadrante B precisa de treino para melhorar a sua performance; os do quadrante C necessitam de coaching para alinharem as suas atitudes com a cultura empresarial; já o colaborador do tipo D precisa de ambos ou deve sair.

Como líder, não se deve tolerar a mediocridade. Por respeito a toda a organização.

*Texto escrito ao abrigo do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa de 1990 em vigor desde 2009.