Construir o futuro hoje. O poder do upskilling e do reskilling

Era meio da tarde e a organização fervilhava em atividade. Após a recuperação da pandemia, vivia-se um momento de crescimento. Colaboradores experientes circulavam com pastas debaixo do braço, enquanto alguns recém-contratados tomavam notas nos portáteis. Sabia-se que se avizinhava uma grande mudança tecnológica. Os primeiros preocupados, os segundos expectantes, prontos para começar.

Esta descrição soa-lhe familiar? É importante reconsiderá-la, pois está repleta de generalizações sobre desafios organizacionais e pessoais. Acreditar que a idade traz obsoletismo, que a tecnologia é intuitiva para os jovens, ou que as organizações só devem planear o futuro em momentos de crise ou disrupção, pode tornar a continuidade nestes tempos de mudança ainda mais difícil.

Vivemos uma era onde a mudança é a norma. Revoluções tecnológicas, que antes ocorriam a cada século ou década, surgem agora frequentemente, reformulando o mundo do trabalho a uma velocidade vertiginosa. Neste cenário, investir continuamente nas competências das Pessoas tornou-se vital.

Contudo, o ciclo de vida das competências ficou mais curto. Estudos recentes estimam que as competências têm um tempo de vida de apenas cinco anos, e 2,5 anos no caso das competências técnicas. Aqueles que não estiverem dispostos a aprender continuamente podem tornar-se obsoletos, não por falta de talento, mas por falta de atualidade.

É aqui que entram em cena o upskilling e o reskilling, duas estratégias fundamentais nas organizações. O upskilling permite aperfeiçoar as competências já existentes, ampliando o seu alcance e aplicabilidade, possibilitando aos colaboradores enfrentar novos desafios com mais eficácia. Já o reskilling é um processo de reinvenção, onde se adquirem novas competências, seja para uma nova função ou para um novo rumo na carreira.

Os novos paradigmas do upskilling e reskilling são claros: estas práticas devem ser vistas como estratégicas, não apenas reações a crises. Com as competências a durarem menos tempo, é essencial antecipar as necessidades futuras, alinhando a formação e o desenvolvimento de Pessoas com os objetivos de longo prazo da organização.

A responsabilidade por estes processos deve ser partilhada por toda a organização. Os líderes devem atuar como “amplificadores” dessa cultura de aprendizagem, promovendo recursos, motivando a aprendizagem contínua e exemplificando (e reconhecendo) o comportamento desejado.

De um modo geral, estes processos de skilling devem ser encarados como parte de uma gestão mais ampla da mudança. É preciso identificar as competências atuais e as futuras necessidades, planeando os recursos humanos de forma estratégica e criando um verdadeiro marketplace de talento. Isso permitirá que os colaboradores transitem entre conjuntos de competências e, eventualmente, mudem de carreira até mesmo dentro da própria organização.

Os colaboradores estão, verdadeiramente, no centro desta equação. Muitos já reconhecem os desafios futuros e procuram iniciativas de reskilling para se manterem competitivos. Envolvê-los no desenho desses programas e garantir condições para que os concluam com sucesso é essencial para a sua adesão, sem comprometer a continuidade do negócio.

Muitas organizações já adotaram este novo paradigma, com exemplos de sucesso na atualização e retenção de talentos. Outras, ainda em fases iniciais, reconhecem que este é o caminho para a evolução.

Nesta jornada, é essencial superar preconceitos e reconhecer que cada indivíduo deve assumir a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento e capacitar-se para enfrentar as exigências do mercado, nomeadamente através de Educação e Formação. Assim, conseguirá transformar a gestão da sua carreira numa parceria ativa (e de sucesso) com a sua organização.