Q&A Oscar Herencia: “Ganhámos o respeito dos portugueses”

O vice presidente da Metlife defende a tolerância ao erro no processo de inovação em seguros, mas afirma que água das pedras é melhor que nitroglicerina ao fazer experiências radicais nas seguradoras.

Oscar Herencia, Vice presidente da Metlife para o sul da Europa e director geral da MetLife Espanha e Portugal, apresentou a comunicação “Os “drivers” da empresa do futuro de um ponto de vista do CEO”, no fórum de gestores de seguradoras recentemente organizado pelo INESE em Lisboa.

Na sua sistematizada exposição transpareceu sempre a especificidade da cultura dos portugueses. Viveu cinco anos em Portugal como diretor geral da Metlife, até que em 2012 a gigante americana juntou os negócios ibéricos e acumulou a direção geral de Espanha. Já no ano passado passou a vice presidente para o sul da Europa passando igualmente a ocupar-se de Itália, Grécia e Chipre.

Com experiência vasta no setor segurador, integrou a Metlife em 1995, Oscar Herencia conta ainda com forte currículo académico. É licenciado em Gestão Organizacional e Liderança pela Harvard Business School e mestre em Liderança e Inteligência Emocional pelo INSEAD, instituto francês de gestão. Tem ainda uma licenciatura em Direito e Ciência Jurídicas pelo ICADE e um MBA pela Universidade Complutense de Madrid.

Na sequência da sua participação no fórum do INESE, deu uma breve entrevista a ECOseguros.

“Um produto pode ser muito bom, mas em 3 meses é copiado pela concorrência e em 6 meses está melhorado. No entanto, a experiência do cliente não é copiável”.

Considera a ultra personalização uma boa estratégia das seguradoras do futuro, mas respeitando a diversidade dos consumidores. Como é isso compatível com escala principalmente numa empresa com a dimensão da Metlife?

Muitas vezes temos que ir contra certos processos para conseguir isso. Efetivamente a globalização e a escala gigante de algumas companhias fazem esse percurso mais difícil, talvez mesmo aliciante. A companhia global tem muitas vantagens. Temos escala, temos capacidades de trazer sinergias de um lugar para outro, temos capacidade para estar em mercados mais maduros, como o mercado americano ou o inglês, e temos oportunidade de trazer experiências para Portugal.

Ao mesmo tempo temos que ter a mentalidade sempre clara que estamos a trabalhar e a ganhar a confiança duma sociedade que é a portuguesa. Temos que entender as suas necessidades. Fazer esse caminho parte das vantagens globais e a sua adaptação às necessidades locais. Temos credibilidade e isso sempre ajuda.

Até que ponto há coragem de abandonar o negócio “business as usual”, que assegura a produção, e ter a coragem de assumir novos produtos?

Somos uma companhia que tem 151 anos e estamos há 35 anos em Portugal. Com este tempo de mercado já há a “suspeita” de termos sido capazes de acompanhar os tempos e de ter ganho o respeito da população portuguesa.

Claro que há que começar a ter alguma valentia para fazer coisas novas mas também também ter paciência. O futuro está aí mas, por exemplo, o mercado de seguros mais avançado na Europa é o inglês e neste apenas 9% dos seguros são vendidos pela internet. Nós temos que trabalhar por segmentos e ser capazes de criar soluções. A única coisa que não podemos copiar é a experiência do cliente. Um produto pode ser muito bom, mas em 3 meses é copiado pela concorrência e em 6 meses está melhorado. No entanto, a experiência do cliente não é copiável.

Sem experiência positiva, o churn (troca de companhia para uma mesma proteção por parte dos clientes) é um problema permanente?

A melhor maneira de prevenir o churn é oferecer ao cliente alguma coisa que ele verdadeiramente precisa, trazer uma mais-valia. Quando se compra uma coisa que tem uma mais-valia, o cliente não renuncia a ela. Quando despachávamos seguros como durante muito tempo fizemos no passado, quer em Portugal, quer em Espanha, o risco do churn era muito maior. Só é capaz de se diferenciar uma coisa que não é fácil comparar. Isso obtém-se com a experiência, com boa capacidade de distribuição, com boas as soluções, nesse caso haverá sempre uma fidelidade maior aos clientes.

Fala que para a inovação acontecer é preciso apoio da direção, investimento e tolerância ao erro. Como se gere essa tolerância ao erro?

Dou um exemplo: Quando vais a uma tourada pergunta-se como é que uma pessoa pode estar ali a lutar com um touro. O toureiro tem uma preparação, aprendeu a pôr os pés, aprendeu a situar o corpo. Aqui é igual: Tem que se testar, prototipar, fazer experiências com água das pedras e não com nitroglicerina – e dessa forma limitar o impacto na empresa -, mas tem de se aceitar que há erros. Todo o mundo erra. Todo o mundo que chegou ao sucesso teve que passar por um processo de aprendizagem e a aprendizagem traz erros. Para além do apoio da direção e do investimento, o mais importante a transmitir às equipas é tolerância ao erro, com confiança e com transparência. Não conheço ninguém que tenha trazido uma solução verdadeiramente vencedora que não tenha tido que passar por um processo de aprendizagem. Até Steve Jobs foi incapaz de criar a Apple que conhecemos hoje sem passar por um problema em que teve de sair e voltar à companhia, e essa história deve ser inspiradora para todos nós.

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