BRANDS' ECO Gestão sustentável: para quando o ponto de viragem?

Longe vai o tempo em que a responsabilidade social e a sustentabilidade se limitavam a iniciativas isoladas dos departamentos de recursos humanos, de marketing, de relações públicas ou de gestão ambiental. Isto, para as empresas que lideram a transição para a uma gestão mais sustentável.

Em 2012, um estudo[1] da MIT Sloan Management Review, em parceria com a BCG, com perto de 3000 executivos e gestores de 113 países, considerou que a sustentabilidade estava próxima de um ponto de viragem. Cerca de 90% disse que as suas empresas tinham colocado a sustentabilidade na sua agenda de gestão. As empresas mais avançadas, tinham significativamente mais probabilidades de ter um forte compromisso do CEO – Chief Executive Officer – com a sustentabilidade, um relatório de sustentabilidade separado, uma função de sustentabilidade separada, uma unidade de negócios centrada na sustentabilidade e um CSO – Chief Sustainability Officer. Estas eram tidas como melhores práticas na altura. Umas mantiveram-se, outras nem tanto.

Também em 2012, a PWC publicava um documento sobre a “Responsabilidade Social Corporativa em Portugal 2012”[2]. Com base numa amostra de 60 empresas, a quase totalidade afirmou ter uma estratégia de sustentabilidade definida, integrada na estratégia do negócio (70%), ou formalizada e implementada uma estratégia específica (20%). Em termos de reporte, a maioria tinha um relatório de sustentabilidade e 20% tinha o relatório de sustentabilidade integrado no relatório anual, mais alinhado com o que têm sido as melhores práticas.

Fast forward para 2023. O BCSD Portugal – Business Council for Sustainable Development – publica “Jornada 2030: Maturidade das Empresas em Sustentabilidade”[3]. De acordo com o estudo com 67 empresas signatárias, as empresas ainda apresentam uma reduzida maturidade em sustentabilidade. Perto de 70% das empresas analisadas encontram-se nas etapas iniciais da jornada de sustentabilidade, ligadas à definição das prioridades estratégicas de sustentabilidade e planos de ação. E cerca de 20% estão mesmo num estágio anterior à própria jornada, ainda a compreender a necessidade e as oportunidades da sustentabilidade como estratégia corporativa.

Sim, os estudos não são comparáveis face às diferentes metodologias e baseiam-se em respostas das próprias empresas. Até as expectativas são diferentes ao final de uma década. O que era mais avançado há dez anos, parece agora ser o baseline. E muitos outros estudos, de consultoras ou científicos vão trazendo nova evidência, por vezes contraditória, do que se passa no mundo corporativo nestas matérias.

Mas poucas dúvidas teremos de que pior estarão as outras, que não lideram esta transição, e para quem o caminho ainda é longo. Longo, mas urgente, porque se as imposições legais com que muitas empresas se têm confrontado não chegam (ainda) diretamente a todos, o certo é que será cada vez mais difícil gerir relações com os stakeholders que respondem cada vez mais não só por eles, mas por com quem se relacionam. Empresas, das grandes às pequenas, vêem-se envoltas num manancial nunca antes visto de jargões e necessidade de conhecimento técnico e estratégico que vão desde a taxonomia europeia, às cada vez mais aclamadas e simultaneamente criticadas siglas ESG (Environmental, Social and Governance), passando pelos net zero e neutralidade carbónica, e pelos referenciais de reporte europeus (European Sustainability Reporting Standards) ou internacionais (IFRS S1 e IFRS S2) que representam uma nova era de reporte relacionadas com a sustentabilidade em todo o mundo. Mas quando falamos de uma gestão sustentável não falamos apenas de imposições legais, de compliance, medidas reativas, de gestão de risco, de uma checklist de tarefas e to do’s. Falamos numa forma de estar, se sentir, de viver. Algo que ‘contamine’ positivamente tudo e todos dentro de uma organização. E não falamos apenas do ambiente. Falamos de sustentabilidade de uma forma mais holística, onde tensões existem, devem ser reconhecidas e geridas.

Mas o que precisamos para vermos a mudança acontecer e vermos uma gestão mais sustentável como algo generalizado e sentido?

Malcolm Gladwell definiu tipping point, ou ponto de viragem, como aquele momento mágico em que uma ideia, uma tendência ou um comportamento social ultrapassa um limiar e se espalha. Segundo Gladwell, o ponto de viragem tem três características: contagiosidade; pequenas causas podem ter grandes efeitos, e que a mudança não acontece de forma gradual, mas num momento dramático. Para muitos outros, tipping point é, simplesmente, o ponto de não retorno. Conceito esse muito associado à crise climática que atravessamos e aos efeitos nefastos e irreversíveis no planeta e nas pessoas. Mas até nesta conotação mais negativa do conceito, podemos encontrar soluções positivas para mudarmos o jogo. Por exemplo, aquilo a que a Systemiq, em parceria com a Universidade de Exeter, Simon Sharpe e o Bezos Earth Fund recentemente chamou “The Breakthrough Effect”. O relatório[4] mostra como desencadear pontos de viragem positivos em cadeia para acelerar a transição para o net zero. Este é apenas um exemplo de como podemos contrariar os tipping points negativos, através de processos sustentáveis e regenerativos. Também aqui é necessário avaliar custos, atratividade das soluções, incluindo confiabilidade e conveniência, e acessibilidade ligada à difusão em grande escala.

A pergunta que se impõe é: afinal, do que precisamos para termos definitivamente um ponto de viragem, em que as empresas – além das que lideram esta transição -, compreendem que a sustentabilidade só faz sentido quando integrada na estratégia da organização – e não algo em separado; que é preciso mais ação e responsabilidade pelos resultados – e não só intenções; é urgente envolver stakeholders, comunicar e ter validação externa – e não fechar-se em si mesmo; que não é “apenas” uma questão ambiental, ainda que esta seja naturalmente uma dimensão crítica; e que este é um trabalho de todos dentro da organização – e não de alguns dentro de um ou outro departamento.

E se queremos que seja algo intrínseco à forma de pensar, estar e trabalhar de cada um de nós dentro das nossas organizações, precisamos de nutrir este conhecimento, estas competências e estas atitudes em todos os que connosco ajudam a concretizar a nossa missão, o nosso propósito. É neste contexto que nasceu o MBA em Gestão Sustentável. Mais do que um programa, esta nova oferta pretende trazer à gestão uma visão holística da sustentabilidade. Porque precisamos cada vez mais de pessoas que se centrem na sustentabilidade para enfrentar os desafios de gestão com soluções inovadoras. Um mercado de trabalho mais qualificado e com foco nas oportunidades filtradas pela responsabilidade na tomada de decisão. E por isso, o MBA em Gestão Sustentável pretende desenvolver entre os seus participantes 3 Cs: Competência – através do learning by doing; Conexão – pelo forte networking com parceiros nacionais e internacionais; e Compromisso – para ser um change maker.

"Que venha o dia em que não se tenha de falar sequer de sustentabilidade porque é um dado adquirido. Quando chegaremos a esse ponto de viragem? Até lá, nunca paremos de aprender, acreditemos no poder da colaboração e sejamos nós próprios agentes de mudança.”

Saiba mais sobre o MBA em Sustainable Management do Iscte Executive Education AQUI.

[1] https://sloanreview.mit.edu/projects/sustainability-nears-a-tipping-point/, acedido a 25/07/2023
[2] https://www.pwc.pt/pt/sustentabilidade/images/pwc_responsabilidade_social_coporativa_portugal.pdf, acedido a 25/07/2023
[3] https://bcsdportugal.org/wp-content/uploads/2023/01/BCSD-Portugal-_-Maturidade-das-empresas-em-sustentabilidade-Retrato-agregado-2022-Relatorio.pdf, acedido a 25/07/2023
[4] https://www.systemiq.earth/breakthrough-effect/, acedido a 31/07/2023