BRANDS' TRABALHO “Combate” ao Quiet Quitting e Quiet Firing

Nos últimos meses o mercado de trabalho tem-se encontrado envolto num “nevoeiro” de notícias que se centralizam nas tendências de “quiet quitting” e “quiet firing”. Aliás, as redes sociais, um dos maiores condutores de informação (correta ou não) do século vinte e um, estiveram ao rubro com conteúdo focalizado nestas temáticas.

A definição dos conceitos ajuda sempre a compreender os mesmos. O “quiet quitting” assenta raízes na lógica dos colaboradores delinearem um limite vincado entre o trabalho e a vida pessoal. Além do mais, baseia-se no pressuposto de que o valor de um indivíduo como pessoa não se restringe ao seu desempenho profissional. Analisando o mercado de trabalho, esta abordagem parece vir acoplada ou ser uma extensão do conceito de “great resignation”. Na área tecnológica, principalmente, vimos um boom ao nível das oportunidades de trabalho disponíveis para o colaborador após o período inicial da pandemia. Este fator pode ter também contribuído para o surgimento desta “tendência” uma vez que o aumento da procura leva a uma maior “descontração” perante a perspetiva de efetuar uma mudança de emprego ou até mesmo de carreira.

O “quiet firing” aparenta ser a “resposta” ao movimento de “quiet quitting”. Sucintamente representa a adoção de determinados comportamentos que conduzem a um baixo desenvolvimento da carreira dos colaboradores dentro das empresas, em associação direta ao seu evidente baixo nível de comprometimento com a organização.

Um estudo realizado pela Gallup, nos Estados Unidos, identificou que, com base nos resultados, os “quite quitters” perfazem cerca de cinquenta por cento da força de trabalho no país. Alguns dos registos analisados estão em linha com análises realizadas anteriormente o que faz pensar que este comportamento poderia já existir, apenas “viralizou” devido às redes sociais. Contudo, registou-se um aumento na adesão a esta “tendência” no número de colaborares com menos de 35 anos, o que também parece indiciar que o grupo mais “jovem” do mercado de trabalho procura agora uma resposta diferente das organizações a que pertencem.

Considerando que estes comportamentos seriam ambos adotados em contexto empresarial, estaríamos perante um loop interminável, com resultados danosos para as organizações, sendo que tanto os empregadores como colaboradores serão indubitavelmente prejudicados.

Assim, este tipo de notícias levou a que viesse ao de cima cada vez mais a importância de uma boa gestão de pessoas e o facto de as empresas terem cada vez mais de investir em pacotes de benefícios que não incluem simplesmente uma boa compensação monetária.

Deste modo é vital que as empresas compreendam as dinâmicas de mercado e o contexto atual e apostem cada vez mais nas denominadas soft skills. Os colaboradores querem-se sentir incluídos e parte do projeto, sendo que promover conversas regulares (abordagem de crítica construtiva e feedback sustentado), estabelecer objetivos e recompensar o cumprimento dos mesmos e criar planos de melhoria podem diminuir a probabilidade de comportamentos quer de “quiet quitting” quer de “quiet firing”. Além do mais, o foco no conceito de work-life balance também será de vital importância para a retenção de colaboradores. Aliás, mais do que reter colaboradores, o objetivo final será conseguir que estes estejam satisfeitos no seu local de trabalho, o que aumentará sempre a sua produtividade e desempenho. Algumas estratégias como flexibilidade de horários, tardes livres no verão perante cumprimento de objetivos, semana de 4 dias de trabalho (sempre que aplicável pela natureza do negócio), manter a abordagem de facilitar trabalho remoto (novamente sempre que aplicável), etc., serão cada vez mais um fator decisivo na mente da força de trabalho.

Por fim, a componente de aprendizagem contínua e progressão na carreira serão sempre valorizadas pelo colaborador. Todavia, é igualmente importante alinhar se esta progressão será na vertical ou na horizontal, que tipo de carreira o colaborador pretende ter, etc. Resumindo, uma comunicação efetiva será sempre o conceito chave.

Concluo com a lógica de que todo este processo implicará sempre o estabelecimento de uma relação de simbiose em que o colaborador recebe os benefícios desejados, mas contribui de forma sustentada e efetiva para os bons resultados da organização a que pertence. As bases da nossa vida em sociedade assentam numa lógica de “luta” pelos direitos, mas também no cumprimento dos deveres.

Assim, e como diria Rui Nabeiro, “parto sempre do princípio de que todas as pessoas são boas trabalhadoras. É preciso saber motivá-las”.

Artigo escrito por Ana João Rodrigues, Senior Consultant EY, People Advisory Services.