“O grande objetivo é termos 50% de alunos internacionais no fecho de 2024”

A internacionalização tem-se mostrado uma estratégia crucial para instituições de ensino superior em todo o mundo. Além de fomentar o crescimento das escolas, a aposta em mercados externos também tem contribuído para um melhoramento do mercado nacional.

No Iscte Executive Education, instituição de ensino especializada em programas de formação executiva, a aposta na internacionalização tem sido uma prioridade, até pela crescente procura por profissionais altamente qualificados num mercado de trabalho cada vez mais globalizado.

A instituição de ensino reconhece a importância de oferecer programas que preparem os seus alunos para os desafios internacionais e esta aposta tem colocado o ISCTE como líder global entre as escolas com maior número de alunos internacionais e diversidade de proveniências geográficas.

Em entrevista ao ECO, José Crespo de Carvalho, presidente da instituição, partilha as estratégias adotadas pela instituição para promover a internacionalização, bem como os desafios e benefícios desta aposta, quer para os programas do ISCTE, quer para os seus alunos.

Fale-nos do que há de novo e a sair para o mercado em termos de formação de executivos?

Estamos sempre a inovar ou estaríamos fora da corrida. Há um conjunto de temas que darão expressão a programas muito em breve: generative AI aplicado às várias dimensões da gestão (Open AI sem que por Open queiramos reduzir apenas a ChatGPT), vendas, desenvolvimento pessoal e profissional, mercados financeiros e bolsa, branding, qualidade e aceleração de empresas. Há ainda uma série de novos formatos. E haverá tudo isto se aplicado ao mercado internacional. Parados não estamos.

O Iscte Executive Education tem tido um grande crescimento internacional. Alguma mudança estratégica?

Temos, como veiculado em vários fóruns e meios e na nossa comunicação, uma aposta forte nos mercados internacionais. Isso faz, de resto, parte da nossa estratégia. Um dos pilares é precisamente o pilar da internacionalização que, felizmente, com o pós-pandemia e abertura dos mercados, tem tudo para ganhar expressão.

Fizemos um ciclo de quatro anos e mantemos relativamente inalterada a estratégia naquilo que são as suas principais dimensões/pilares. Muito foi incorporado em função de lógicas emergentes, umas decorridas da pandemia e outras da guerra na Europa e da subida das taxas de juro. Porém os pilares estratégicos estão inalterados:

1. Internacionalizar;
2. Abrir mais produtos e formatos em Open Enrollment;
3. Apostar fortemente em Corporate.

Tanto o segundo como o terceiro pilar se pretendem também, parece-nos óbvio, em termos internacionais. Qual o grande objetivo desta formulação? O grande objetivo é termos no nosso universo de programas mais extensos e estruturados como Pós-graduações e Executive Masters, 50% de alunos internacionais no fecho de 2024. Ambicioso? Sim, porventura. Mas é o caminho definido e tem vindo paulatinamente a materializar-se. O caminho faz-se caminhando. E se há aspeto que demora é precisamente o da internacionalização. Estaremos a lidar com outros povos e culturas. Com outras formas de ver a educação e com outras formas de nos entendermos.

Porém, e é bom que se diga, os resultados são já palpáveis. Se se olhar aos resultados do Financial Times que saíram agora, Executive Education Rankings, somos a escola número 1 em Portugal quando combinamos número de alunos internacionais e diversidade de proveniências geográficas. Mais, somos a 14ª escola do mundo.

Por entre muito ruído, é preciso saber ler e ver o que está em causa. Uma estratégia de internacionalização demora, como dizia, muito tempo. E se já somos os décimos quartos no mundo (pertencendo aos vinte primeiros do ranking) e os primeiros em Portugal nesta dimensão penso que isso mesmo terá de ser ressaltado e sublinhado. Porque é por aqui que continuaremos o nosso caminho e a ascensão nos rankings e nas outras dimensões far-se-á pelo lado internacional.

Em que medida isso não corresponde a um desinvestimento no mercado nacional? Ou será deliberado abandonar o mercado internacional?

Antes pelo contrário. O mercado nacional e a sua diáspora sairá tanto mais rico quanto mais exposto estiver a um corpo docente cada vez mais internacional e a uma comunidade de alunos internacional. Teremos mais e mais mundo, traremos mais e mais cosmopolitismo global e seremos mais e mais fortes no contexto global e, por conseguinte, no nacional. Será que se deve pensar o mercado nacional como uma ilha ou como parte de um todo maior que é o mercado global? Fazer parte do todo é o que nos importa para já. E olharmos para o mercado nacional como parte do mundo. Empresas, individuais e comunidade em geral só terão a beneficiar. E o mercado nacional começa a olhar para nós como trazendo multiculturalidade e uma visão global do mundo a que juntamos o saber fazer, saber estar e ser. Sempre constantemente orientados à prática que é o que está na nossa génese. Não tenho qualquer dúvida de que será um long shot. E será uma corrida longa. Agora, os resultados que saíram agora no Financial Times não deixam margem para dúvidas. Primeiros em Portugal nas dimensões internacionais agregadas.

Se um dos pilares estratégicos é a componente corporate, como correm as aproximações às empresas?

Bem, felizmente. Em Portugal, o mercado tem aderido muito bem às nossas propostas de valor. O co-desenho e a co-criação dão resultados. A avaliação ex-ante e ex-post dão frutos e são muito bons. E clientes satisfeitos repetem pelo que temos, felizmente, conseguido repetir muitos programas – similares ou diferentes – para clientes que acreditam e apostam em nós. Há risco associado? Sem dúvida. Mas isto também é visível – e deve ser sublinhado para além da espuma dos grandes números – pelo que nos dizem os rankings do Financial Times: a formação de executivos que mais cresceu em apostas para empresas em Portugal foi a do ISCTE Executive Education e é já o 5º maior crescimento do mundo. Outra dimensão à qual deveríamos dar relevo se não fossem apenas números por números. Porquê? Porque estamos a trabalhar outro dos pilares da nossa estratégia. E, se repararem bem, em todos os pilares da nossa estratégia nós conseguimos ultrapassar os nossos belíssimos concorrentes, a quem felicitamos pelos resultados no Financial Times, posicionando-nos como escola na linha da frente naquilo que é o nosso pensamento e ação. Se prosseguirmos coerentemente a nossa estratégia teremos, seguramente e dentro de algum tempo – não esquecer que estamos a falar de long shots – resultados ainda melhores. Não há como não os ter.

Já agora, como tem corrido a abertura de catálogo, que é o terceiro pilar estratégico?

Os resultados são muito reveladores. Somos o número um em Portugal em programas abertos quanto ao que toca a dimensão internacional. O que significa que o nosso catálogo está a alargar não apenas para dentro de Portugal mas obviamente para fora. O Financial Times e os rankings são reveladores. As entregas que temos feito ao Médio Oriente, Ásia, Brasil, Estados Unidos, Europa e a África falam por si. Dir-se-ia que são produtos correntes noutros mercados. Eu diria que não. Que são novos produtos em novos mercados. O que estamos a fazer é uma diversificação concêntrica na tipologia de base dos produtos que já tínhamos mas que requerem redesenho e adaptação. Ou seja, o catálogo está a abrir e a crescer e sobretudo isso passou a ser muito visível para fora de Portugal.

Julga terem alguma idiossincrasia que vos faça ou torne diferentes das outras escolas de executivos?

Diria que a primeira diferença é a estratégia. E é aí que tem de estar a primeira diferença. Com farol no internacional. Depois o mindset orientado para a prática e para o saber fazer. Foi por onde começámos e é onde queremos estar. A isso somamos o saber ser e o saber estar. Se intersetarmos este pensamento com o que vem da estratégia, depressa temos um posicionamento claro: internacionalizar, lançar novos produtos e oferta, apostar em corporate solutions. Tudo em modo aplicacional. Mas procurando sempre outras geografias, de forma absolutamente ativa e conversora. É claro que, depois, mesmo que mimetizando a estratégia noutro lado, temos a nossa forma de fazer. E essa não se replica. É muito particular e muito própria.