A vida de PêQêPê, o industrial que sabia escolher gestores

Pedro Queiroz Pereira nasceu em Lisboa a 5 de março de 1949 e frequentou o Instituto Superior de Administração. Foi juntamente com o irmão Manuel, piloto de corridas de automóvel em que utilizavam os acrónimos PêQuêPê e MêQuêPê, sendo que, inicialmente, tinham como propósito esconder estas atividades do pai, Manuel Queiroz Pereira. Este era muito formal e mesmo os netos eram obrigados a usar gravata para se sentarem à mesa de jantar.

Em 1972, PQP casou-se com Maria Rita Mendes de Almeida, de quem teve três filhas: Filipa, Mafalda e Lua. Grande parte da arte que decora o seu gabinete é da autoria da mulher, e não se cansa de elogiar o seu talento plástico. Nessa altura, foi para o serviço militar tendo sido mobilizado para Angola.

Durante muito tempo, a vida de Pedro Queiroz Pereira foi mais dedicada às corridas de automóveis, tendo entre 1975 e 1987 vivido entre Portugal e Brasil. Chegou a viajar do Brasil para Lisboa só para fazer algumas corridas. Neste país, realizou alguns negócios como uma fazenda de café no norte de Minas Gerais, que começou com 20 mil pés de cafés e chegou aos três milhões 20 anos depois e que foi financiada pelo pai. Como confessou ao Público: “O meu pai acreditava na minha capacidade de empreender e de desenvolver.”

Foi no Brasil que fez o seu pior negócio, como contou à revista Fortuna de janeiro de 1997. Em 1977, fez uma fábrica de móveis, mas “devido à inexperiência e às especificidades e diferenças culturais entre a minha maneira de estar nos negócios e a forma habitual no Brasil, teve como consequência o despedimento de 180 trabalhadores, para além de enormes prejuízos financeiros”.

No fim dos anos 1980, o grupo Queiroz Pereira sofreu dois rudes golpes. O primeiro foi em 1986, a morte de Manuel Queiroz Pereira, aos 88 anos, e o segundo veio dez anos depois, a 4 de março de 1993, com o falecimento do filho Manuel M. Queiroz Pereira, que sofria de leucemia e não resistiu à intervenção cirúrgica realizada em Paris. Nessa altura, as expectativas não eram elevadas em relação ao novo líder do grupo, mas Pedro Queiroz Pereira, que se define como empresário e não como gestor, fez o grupo Queiroz Pereira tornar-se grande entre os grandes.

Pedro Queiroz Pereira é baixo e entroncado, mas os olhos grandes e vivos refletem a inteligência e vivacidade do seu percurso empresarial. Simpático, é direto e, às vezes, cru na sua linguagem, é um negociador tenaz e com grande capacidade de jogar as cartas certas no momento exato porque não basta ter bom jogo, é preciso saber jogar.

Preparou-se para entrar nos cimentos, movendo-se e fazendo lobby para que o mercado de cimento em Portugal ficasse numa espécie de duopólio, o que implicava retirar duas fábricas à então estatizada Cimpor, que deveriam ser privatizadas no mesmo processo em que se daria a colocação da participação do Estado (53%) na Secil. Venceu este teste e, em confronto com Stanley Ho e Ferro Rodrigues, Pedro Queiroz Pereira tornou-se um dos senhores do cimento em Portugal, adquirindo a participação maioritária da Secil e a CMP por 400 milhões de euros a 19 de abril de 1994.

Em Março de 2004, a Semapa vendeu aos irlandeses da CRH, através da Béton Catalan, 49% dos direitos sobre a Secil, ou seja, tendo em conta as ações próprias (45,126%) do capital social, por cerca de 450 milhões de euros, sem contar com a participação que então detinha na Cimpor e a Enersis, que foram destacadas e passadas para a holding Semapa. Recorde-se que a Semapa adquirira no início de 2003, por 304 milhões de euros, os 41,06%, correspondente a 44,6% de direitos de voto, que os dinamarqueses da FLSHH tinham na Secil, passando a controlar a totalidade do capital da cimenteira. Mais tarde, vai querer recomprar as ações, e entrou numa guerra com os irlandeses. Em 2011, para recuperar o domínio da Secil, por sentença de um tribunal arbitral, Pedro Queiroz Pereira teve de pagar 574 milhões de euros à CRH.

Simpático, é direto e, às vezes, cru na sua linguagem, mas é um negociador tenaz e com grande capacidade de jogar as cartas certas no momento exato.

Em dezembro de 2004, Pedro Queiroz Pereira resolveu o dilema estratégico mais premente. O nível de endividamento (mais de dois mil milhões de euros) manietava decisões e sobressaltava o mercado. Uma certeza tinha, não venderia a Portucel-Soporcel que já representava mais de 60% da faturação do grupo Semapa. Concluiu que o ativo a alienar seria a Enersis, área das energias renováveis. Pedro Queiroz Pereira, o PeQuePê das corridas de automóveis, tentou ainda num slalom trocar a Enersis por ações da Galp, num plano complexo que implicava uma espécie de frente de capital nacional e o acordo dos italianos. Mas avaliava a Galp em três mil milhões de euros, enquanto a operação feita por Américo Amorim cotava a petrolífera em cinco mil milhões de euros.

Falhada esta classificativa, retomou a prova no ponto em que ficara e tratou da venda da Enersis, que tem produção de energia elétrica através da exploração de mini-hídricas e de parques eólicos em Portugal, Espanha e França, aos australianos da Babcock & Brown, por 420 milhões de euros, que viria a entrar em insolvência quatro anos depois.

Em abril de 2004, Queiroz Pereira vencia o concurso público para privatização de 30% da Portucel, tendo ainda adquirido 25% da Sonae que estavam parqueados no BES e na CGD, tendo acabando por ficar com 67,1%, tendo o Estado mantido 27,72% e o Santander Pensões 4,065%.

Ao longo da sua gestão, Pedro Queiroz Pereira manteve-se em alguns negócios tradicionais da família como o imobiliário, o turismo com o Hotel Ritz e o Hotel Villa Magna de Madrid, que vendeu em 2016 a um grupo turco, e investimentos agrícolas na Herdade dos Fidalgos, dois mil hectares em Coruche e Benavente.

Nas suas entrevistas, deixa transparecer alguma da sua filosofia e atitudes empresariais. Quando adquiriu a Portucel explicou que nada tinha a ver com o facto de o pai e o avô terem tido participações nas celuloses até à sua nacionalização em 1974 com uma frase lapidar: “A Semapa gere dinheiro de terceiros e não podemos tomar decisões por questões sentimentais”. Quando se associou aos irlandeses, explicou à revista Visão que cedeu poder, mas não o controlo: “Se queremos ter um parceiro estratégico, que ponha quase tanto dinheiro como nós, é evidente que ele tem de ter uma palavra na gestão. É um grupo que está em 23 países, que tem muita experiência. Ninguém gere sem limitações. O que é relevante é que se trouxe para dentro de casa, sem perder a maioria e a identificação, um parceiro que, estrategicamente, soma muito ao desenvolvimento da Secil. E, de certa forma, criaram-se os recursos para poder ir à privatização da Portucel”. É comum reafirmar que gere dinheiro que não é seu e que os seus interesses por vezes têm de ser subalternizados. Como explicou numa entrevista ao Jornal de Notícias: “Por mim, não venderia nada, mas, enquanto presidente da Semapa, tenho de privilegiar o interesse dos acionistas. E se o interesse dos acionistas for de tal ordem que torne a venda uma operação irrecusável, não será pelo facto de a minha família ter a maioria que as opções dos acionistas não serão respeitadas. Imagine que a minha família tem muito interesse em concretizar no âmbito da Semapa um determinado tipo de operação e que os outros acionistas não veem nesse negócio qualquer interesse. A operação não é feita”.

Neste negócio, Pedro Queiroz Pereira contou sempre com uma certa oposição da familiares, que de forma direta ou velada tentavam colocar em causa as opções estratégicas e mesmo a sua liderança, tendo sido um prova mais intensa e desgastante do que uma carreira em rallies.

Nesta altura, surgiu a tensão com os sobrinhos Manuel e Matilde, filhos de Manuel Queiroz Pereira. No cerne da questão estava o facto de a quarta geração da família estar a querer desempenhar um papel. Os sobrinhos Manuel, 26 anos, e Matilde, 30 anos, queriam ter um outro papel na gestão e organização do grupo. Por exemplo, Matilde tentou trazer a Starbucks para Portugal, mas Pedro Queiroz Pereira não se mostrou interessado. E tinha argumentos empresariais sérios para dizer que não.

A estratégia de Pedro Queiroz Pereira passava por não distribuir o grosso dos dividendos pelos acionistas, retendo-os nas empresas (Portucel e Secil).

Havia a questão das remunerações das administrações da Semapa. Os primos Carrelhas (filhos de uma tia de Pedro Queiroz Pereira), minoritários nas holdings familiares, tinham desencadeado as hostilidades. Carlos Pardal (casado com uma herdeira Carrelhas) questionou, entre outras coisas, as orientações do presidente do grupo, nomeadamente devido às elevadas remunerações aos gestores. Ora, os investidores minoritários vivem o eterno drama: Não têm veleidades de chegar ao poder para impor caminhos favoráveis (dividendos, bónus, nomeações). E ou vendem ou são bem remunerados. A estratégia de Pedro Queiroz Pereira passava por não distribuir o grosso dos dividendos pelos acionistas, retendo-os nas empresas (Portucel e Secil).

As guerras familiares e com Ricardo Salgado

As divergências na família Queiroz Pereira começaram pouco depois antes da privatização da Secil-CMP em 1994. Na época, foi Margarida Queiroz Pereira quem se mostrou pouco favorável ao endividamento necessário para se comprarem as cimenteiras. Mas foi-se mantendo no grupo apesar das suas posições críticas. Entretanto, surgiu um conflito que de certa forma deu algum oxigénio a estas posições de conflito e que passou as relações do Grupo Queiroz Pereira e do Grupo Espírito Santo, que vinham da fusão entre o BES e o Banco Comercial de Lisboa em 1937, que eram de quase família, para uma parceria de negócios.

Assim, acabam por se cimentar os nós com o Grupo Espírito Santo, que já vêm de longa data dos anos 1930, mas que teve o seu momento quando, em 1975, Manuel Queiroz Pereira financiou o renascimento da família Espírito Santo que vira grande parte dos seus bens nacionalizados.

Na viragem do século, abria-se a possibilidade de uma fusão entre a Secil e a Cimpor no sentido de se criar um campeão nacional na área dos cimentos. Os fios estavam a tecer-se e eram movidos pelo BES. Em 1997, numa entrevista, Ricardo Salgado excluía a possibilidade de uma troca da Semapa pela Cimpor. Referia que “o grupo Cimpor é muito estimado dentro do BES mas somos parceiros do grupo Queiroz Pereira e não temos por hábito trair os amigos. Nunca o fizemos e não o iremos fazer”, disse. Uma posição perentória. Nessa entrevista, admitia que os fundos de investimentos administrados pelo banco pudessem apoiar um núcleo duro nacional: “Trata-se de uma possibilidade, até pela valorização que a administração trouxe à empresa”. Adiantava que “na Cimpor ainda se está muito a tempo de formar e organizar um grupo nacional” e que uma das vias seria aliar-se à empresa de cimentos de Champalimaud no Brasil: “não me interpretem mal, mas acho que seria muito útil para a Cimpor e para os interesses do país uma ligação à atividade industrial desenvolvida pelo grupo Champalimaud no Brasil”.

Em 18 de Março de 1999, à pergunta: “E na Cimpor? O grupo Semapa, de Pedro Queiroz Pereira, está interessado em reforçar a sua posição na Cimpor. Estão disponíveis para o acompanhar?” Ricardo Salgado respondia assim: “A família Espírito Santo associou-se à família Queiroz Pereira em 1937 e estaremos sempre ao lado da família Queiroz Pereira nas suas iniciativas. Mas a aproximação entre as duas empresas ainda não foi anunciada para o mercado, e é uma fase prematura para se falar de uma aproximação das duas organizações. Não quer dizer que não se venha a fazer, mas estamos ainda numa fase muito incipiente. É possível alguma coordenação na área dos cimentos, porque há também aí concorrência a nível europeu”. Acontecia que Pedro Queiroz Pereira não se sentia atado a esta estratégia florentina de Ricardo Salgado que pretendia chegar ao seu objetivo, a fusão, desde que sentisse que seria do agrado dos diversos poderes, nomeadamente o político.

Em 2000 Pedro Queiroz Pereira aliou-se à suíça Holderbank para lançar uma OPA sobre a Cimpor em que o parceiro da operação era o Santander.

Em 2000, Pedro Queiroz Pereira aliou-se à suíça Holderbank para lançar uma OPA sobre a Cimpor em que o parceiro da operação era o Santander, porque, segundo Pedro Queiroz Pereira, fora uma exigência feita pela Holderbank, que desembolsaria cerca de 70% dos 4,5 mil milhões de euros (900 milhões de contos) necessários para a aquisição, mas Pedro Queiroz Pereira conseguira garantir que o BES ficaria com a co-liderança da operação. Além disso, o facto de ser um único financiador era mais uma garantia de sigilo. No dia da OPA informou o BES de que seria o espanhol Banco Santander o líder do sindicato bancário, mas que salvaguardara para o BES a posição de co-líder.

Havia sinais de movimentações partindo do ministro das Finanças Joaquim Pina Moura para que Ricardo Salgado encabeçasse a resistência à OPA de PQP sobre a Cimpor. Verdade ou imaginação? O BES surgiu, pouco depois, a apoiar a francesa Lafarge na compra de 17% da cimenteira nacional, o que contribuiu para a OPA ser travada. No entanto, o BES decidiu apoiar a posição do Ministério das Finanças que se oporia à OPA. Pedro Queiroz Pereira considerou que o GES se colocara “contra um sócio com quem tem uma ligação de 70 anos”. Acusava Ricardo Salgado e Serzedelo de Almeida de traição.

Este era o terceiro episódio em Pedro Queiroz Pereira, que nunca caiu nas boas graças de Ricardo Salgado, considerava que a sua família fora desconsiderada. O primeiro surgira quando o BES voltou às mãos da família e dos seus aliados e para o conselho de administração Ricardo Salgado preferiu a companhia de Aníbal de Oliveira do Grupo Riopele e votou-o ao ostracismo. O segundo deu-se quando aconteceu a privatização da Secil e da CMP. Como conta o Público, “uma das cláusulas do sindicato bancário (grupo de 11 bancos que financiaram Pedro Queiroz Pereira na compra da Secil, liderado pela Caixa Geral de Depósitos e pelo BES) impedia os acionistas da Semapa, com ações hipotecadas aos bancos credores, de as venderem até o empréstimo ser liquidado. O BES tinha uma posição no grupo”. “Três meses depois do acordo, Ricardo Salgado mandou transferir as ações para os fundos de investimento geridos pelo banco e que pertencem aos clientes”, conta Pedro Queiroz Pereira. “O sindicato bancário podia ter-nos exigido o pagamento integral do empréstimo, uma vez que tinha sido violada uma cláusula do contrato”, acrescenta. O que disse Salgado? “Que se tratava de um movimento sem importância, pois preferia ter a posição da Semapa em fundos de investimento geridos pelo BES.” Ou seja: O banco não aplicava fundos diretamente e mantinha poder de decisão.

Em 9 de junho de 2001, Pedro Queiroz Pereira dava uma entrevista ao Expresso em que rompia com o Grupo Espírito Santo, anunciando que sairia da administração do BES, e chamava mentiroso a Pina Moura, então ministro das Finanças e da Economia do Governo de António Guterres. O GES reagiu através do Comandante António Ricciardi. Numa entrevista, Ricardo Salgado defendeu que “mo Grupo temos o maior respeito pela Cimpor, achamos que é uma multinacional portuguesa válida. Tudo deve ser feito para que fique em mãos portuguesas. O senhor Pedro Queiroz Pereira deu, na entrevista publicada no Expresso, todas as razões pelas quais nós nunca poderíamos ter participado na operação que ele nos propôs”, sublinhando que a proposta da Secil com a Holderbank para a Cimpor não era um projeto nacional.

Na Assembleia Geral de 31 de dezembro de 2001, foi aprovado novo aumento de capital do BES de mil milhões de euros para 1,5 mil milhões de euros que se realizou em 27 de fevereiro de 2002. Terá sido nesta altura que Margarida Queiroz Pereira trocou grande parte da sua posição na Cimigest por cerca de 2% do BES bem como ações na Sodim e na Semapa numa operação avaliada em 30 milhões de euros, embora no total Margarida tenha recebido cerca de 60 milhões de euros. Pouco tempo depois, segundo o Público, “por carta, Margarida comunicou aos irmãos que vendera as suas ações, sem revelar a identidade do comprador. Daí a alguns dias, o BES surgiu, em nome de terceiros, a representar a Gaunlet, a Allord e a Relcove, que tinham adquirido as posições da herdeira mais nova”, tal como o Fundo de Pensões do BES.

Nesta altura, num dos almoços de trabalho na sede do BES com o serviço com pompa e circunstância, PQP questionou Salgado sobre o verdadeiro interesse das três offshores na Semapa.

Nesta altura, num dos almoços de trabalho na sede do BES com o serviço com pompa e circunstância, PQP questionou Salgado sobre o verdadeiro interesse das três offshores na Semapa, ao que foi esclarecido: “Disse que não estavam nem vendedoras, nem compradoras, nem tão-pouco queriam tomar posição estratégica no nosso grupo.”

Em 2007, Pedro Queiroz Pereira apercebeu-se que o Grupo Espírito Santo subiu a sua participação na Sodim de 22,8% para 24,9% através da compra a pequenos acionistas. Por isso, no encontro semestral com Ricardo Salgado na sede do BES manifestou a vontade em adquirir as ações detidas pela Gaunlet, a Allord e a Relcove. “Segundo o industrial, o banqueiro disse nada poder fazer, pois as ações não pertenciam ao BES, que era o mero gestor, e os proprietários não estavam vendedores, nem queriam ser conhecidos”. Pouco depois, a as três offshores juntaram-se na sociedade luxemburguesa Mediterranean. Mas Ricardo Salgado mantinha que “a Mediterranean pertencia a investidores ingleses e noruegueses”.

Em 2008, os sobrinhos acabaram por trocar as participações na Cimigest por ações da Semapa e da Portucel. Manuel ficava, em 2008, com 1,26% da Semapa através da Zoom Investment e Matilde fazia o seu family-office na Euromidlands.

O tiro fatal de Pedro Queiroz Pereira

Em 2012, o Grupo Espírito Santo comprou a participação de 12% de Joe Berardo da Sodim, ao mesmo tempo que a ES Resources se assume dona da Mediterranean Strategical Investments, passando a deter 40,8% da Sodim que, além dos Hotéis Ritz controlava 13,87% da Semapa e 31,2% da Cimigest, que detinha 36,22% da Semapa. Ao mesmo tempo, o GES detinha desde 2003 19,6% da Cimigest, adquiridos a Margarida Queiroz Pereira.

Pedro Queiroz Pereira sentiu que estavam a passar-lhe uma corda pelo pescoço e que em breve poderia perder o controlo do Grupo Semapa. Em janeiro de 2012, a Cimipar, em que Pedro Queiroz Pereira tinha 40%, a irmã Maude 40% e a família Carrelhas 20%, vendeu 10% da Cimigest à Sodim. A empresa estava endividada ao BES e era uma forma de eliminar um elo fraco na cadeia de controlo. Maude Queiroz Pereira, Grupo Espírito Santo (GES) e Circleleader dizem só ter compreendido as consequências em março de 2013, e que esta operação representava uma tomada do controlo da holding cotada pelo empresário, em aliança com a mãe, que tinha consequências para o valor das participações daqueles acionistas, que pretendiam receber um prémio de controlo na ordem dos 30%. GES, Maude Queiroz Pereira e a Circleleader fizeram entrar nos tribunais seis providências cautelares e cinco ações principais e PQP ripostou colocando ações aos familiares e ao Grupo ES de que era acionista.

Em agosto, saltou para as páginas dos jornais e a guerra subiu de intensidade. Como se escreveu no Jornal de Negócios, “Pedro Queiroz Pereira muniu-se para a guerra com Ricardo Salgado. E atirou ao coração da “holding” familiar do Grupo Espírito Santo (GES). (…) Para preparar o ataque pelo controlo do grupo que detém a Portucel e da Secil, Queiroz Pereira formou uma equipa de 16 pessoas, munida de todos os documentos, relatórios e contas que pudessem servir de arma de arremesso em assembleias gerais, nos jornais e até nos tribunais”.

Começam então a surgir as notícias sobre a situação financeira das holdings da família e do Grupo Espírito Santo, que espelham um endividamento crescente e casos de holdings com capitais próprios negativos.

Começam então a surgir as notícias sobre a situação financeira das holdings da família e do Grupo Espírito Santo, que espelham um endividamento crescente e casos de holdings com capitais próprios negativos como a Espírito Santo Control com 1.880 milhões de euros em 2012 e a Espírito Santo International com 2.988 milhões de euros.

No início de novembro de 2012, Pedro Queiroz Pereira separou o grupo Semapa do Grupo Espírito Santo em que o primeiro vendia a sua participação de 7% na Espírito Santo Control e adquiria as participações do GES na Cimigest (19,62%) e na Sodim (40,76%), holdings que controlam a Semapa e o fundo de pensões do BES mantinha os 10% que possuia na Cimigest. A negociação foi mediada e financiada pelo BESI/BES e pelo BPI (que esteve do lado de Queiroz Pereira).

No comunicado de 17 linhas, encerrou-se uma relação histórica. Referia-se que “o Grupo Espírito Santo e a Sodim, ‘holding’ da família Queiroz Pereira, chegaram hoje, dia 1 de novembro, a um acordo que permitiu ultrapassar divergências surgidas e que foram notícia na comunicação social.” Referia-se ainda que terminavam “todas as disputas que vinham (GES/PQP) mantendo entre si”, o que significava a retirada dos processos judiciais interpostos na sequência do litígio aberto pelo domínio da Semapa. Como escreveu a jornalista Cristina Ferreira, “ao fim de meses de guerra aberta, de um braço-de-ferro ‘escondido’ de vários anos e de décadas de ligação familiar, os grupos Espírito Santo e Queiroz Pereira puseram fim às disputas”. Neste processo, as empresas do grupo Pedro Queiroz Pereira compraram as participações da irmã Maude Queiroz Pereira (40% da Cimipar, 18,5% na Cimigest e 4,8% na Sodim), que terá recebido 80 milhões de euros, e dos primos Carrelhas (20% da Cimipar e 10% da Cimigest), 60 milhões, no grupo Semapa. Maude manteve as suas participações nas holdings familiares Vértice, que é simbólica, e 25% da Sociedade Agrícola Quinta da Vialonga.

Em 2017, o Jornal Económico referia que preparava a sua sucessão com a gestão profissional, e que preveniu o desmembramento do grupo e salvaguardou o património das três filhas. Ficariam Diogo da Silveira na The Navigator, João Castello Branco na Semapa e Otmar Hübscher para presidente executivo da cimenteira Secil.

Referia ainda o jornal que Pedro Queiroz Pereira criou um family office, para gerir o património empresarial. “As regras desse family office, neste caso, um SFO – Single Family Office (fundo unifamiliar) deverão impor que as suas descendentes mantenham a titularidade destes ativos por um determinado prazo, só os podendo alienar em certas condições. Desta forma, o empresário também terá evitado que, no futuro, o grupo empresarial possa vir a ser desmembrado ou adquirido por uma ou mais das suas irmãs, com quem Pedro Queiroz Pereira agravou a sua má relação durante o descalabro do GES/BES”.

Pedro Queiroz Pereira morreu este sábado, tinha 69 anos.