“Candidatos felizes” não significa “colaboradores felizes”

A felicidade no ambiente organizacional nunca esteve tão em foco. Tendo em conta a evolução dos modelos de trabalho e o aumento da escassez de talento, é indiscutível que as empresas reconhecem, cada vez mais, a importância de colaboradores satisfeitos e alinhados com a cultura organizacional como fator crítico de sucesso.

A construção da felicidade organizacional deve começar antes do primeiro dia de trabalho. O processo de recrutamento reveste-se de uma oportunidade única para estabelecer uma relação transparente, baseada em expectativas reais e na partilha clara da cultura, valores e desafios da empresa. Quando esse alinhamento falha, o entusiasmo inicial pode dar lugar à frustração – um fenómeno mais comum do que se pode pensar.

Por isso mesmo, importa estabelecer uma distinção relevante: será que um processo de recrutamento bem-sucedido e positivo – que resulta na identificação de um “candidato feliz” – é garantia absoluta de um “colaborador feliz”?

A resposta é “nem sempre”. Já em 2013 um estudo da Glassdoor indicava que 61% dos colaboradores afirmavam que a realidade do seu trabalho era distinta da que lhe foi apresentada ao longo do processo de recrutamento.

Este desfasamento impacta diretamente a motivação, o engagement e, em última análise, a retenção, nomeadamente os indicadores de turnover. Dados mais recentes do Brandon Hall Group indicam que um bom processo de onboarding aumenta a retenção de novos colaboradores em mais de 80%, sublinhando ainda que potencia a produtividade em mais de 70%. Resumindo, é um procedimento que vai muito além de uma formalidade organizacional, devendo ser encarado como crucial para a retenção de talento e para o sucesso a longo prazo.

Outro fator decisivo, que não deve ser menosprezado, é a liderança. A relação entre líder e colaborador tem um peso direto na perceção de bem-estar em contexto laboral. Um estudo do The Workforce Institute UK indica as atitudes de um líder representam um impacto de 69% na saúde mental dos colaboradores – um impacto comparável ao da família ou de amigos próximos, e superior ao de um médico ou terapeuta.

Além disso, há que reconhecer o papel da cultura organizacional. Empresas que mascaram realidades menos positivas durante o recrutamento, tentando apresentar uma “versão idealizada” da sua cultura, acabam por comprometer a relação de confiança com o novo colaborador e gerar um desfasamento de expectativas. A honestidade, mesmo quando implica falar de desafios ou de dinâmicas menos positivas que carecem de mudança, é uma forma poderosa de garantir expectativas realistas e construir uma relação duradoura.

Num mercado onde o talento é escasso e exigente, a missão das organizações não é apenas atrair candidatos felizes, esperando que a sua motivação e bem estar se mantenha e se projete para a restante equipa. É responsabilidade das organizações nutrir este “estado de espírito”, garantindo que essa felicidade perdura após a contratação. Isso exige consistência entre o que se promete e o que se pratica, entre a cultura comunicada e a cultura vivida.

Só assim se transformam candidatos felizes em colaboradores felizes – e, acima de tudo, duradouros.