Não vale a pena gritar! As lideranças e a importância da Inteligência emocional

Liderar e decidir com inteligência emocional pode poupar às empresas tempo, litígios e recursos que podem ser canalizados para o sucesso do processo produtivo.

As férias também servem para pôr as leituras em dia. Este ano, para além da leitura do fabuloso “A Mancha Humana” (Philip Roth) e do acutilante “Pedradores” (Pepetela), tive a oportunidade de ler uma ótima edição da Harvard Business Review Press sobre a importância da inteligência emocional nas tomadas de decisão. Poucos dias depois, ao ler uma decisão de um tribunal americano, fiz a ponte e pude constatar que a existência — ou a ausência — da referida inteligência emocional pode mesmo fazer a diferença, designadamente em termos jurídicos.

No essencial, a obra “On Emotional Intelligence”, coordenada por Daniel Goleman, revela-nos o seguinte:

  • A inteligência emocional é condição sine qua non para a afirmação de uma boa liderança e para o sucesso de negociações complexas; mais do que ter bons conhecimentos técnicos e boa capacidade de análise, o bom líder e o negociador devem atuar com inteligência emocional, o que implica autoconsciência, contenção, empatia e competências sociais;
  • A autoconsciência significa ter plena consciência das nossas próprias capacidades, competências, valores, fraquezas e insuficiências; não o tendo, arriscamo-nos a atuar de forma errática;
  • A contenção implica saber controlar os impulsos e estados de espírito disruptivos; o bom líder, por exemplo, é o que evita acessos de fúria quando algo corre mal, que não grita perante os seus colaboradores e que sabe manter o equilíbrio emocional, quer nas adversidades, quer nas vitórias;
  • A empatia significa que, no processo decisório e numa negociação importa atuar com correção, lealdade e respeito pela contraparte, bem como compreender opiniões e culturas diferentes das nossas;
  • As competências sociais implicam saber conviver, fazer pontes e cultivar o diálogo, mesmo com quem não concordamos; as decisões impopulares, em particular, devem ser previamente comunicadas, explicadas e devidamente enquadradas.

Estas diversas competências podem determinar o sucesso ou o insucesso de uma decisão gestionária ou de uma negociação complexa. Imaginemos, por exemplo, um despedimento coletivo.

O sucesso ou insucesso deste processo, em larga medida, depende da empatia e das competências sociais de quem o lidera. Um despedimento feito com diálogo, com explicação clara dos fundamentos e dos critérios de escolha e que envolva uma negociação franca com as pessoas envolvidas, tende a ser menos penoso e turbulento do que aquele que seja imposto de forma autoritária.

O mesmo acontece, noutro exemplo, com uma alteração na organização do trabalho.

Uma alteração feita pela empresa nos turnos e horários de trabalho é legítima. Mas, uma coisa, é fazê-la na sequência de um processo negocial, com diálogo e empatia; outra, substancialmente diferente, é apenas comunicar tal alteração aos trabalhadores afetados, sem qualquer enquadramento prévio.

Foi o que sucedeu num caso decidido por um tribunal americano no passado dia 12 de agosto, de onde se infere o quão importante é a inteligência emocional e quais os efeitos da sua ausência.

No caso International Brotherhood of Electrical Workers v. National Labor Relations Board, o United States Court of Appeals concluiu que a empresa ADT LLC, que fabrica e comercializa sistemas de segurança, praticou uma unfair labor practice (“prática laboral injusta”), contrária ao National Labor Relations Act, ao impor uma semana de seis dias de trabalho aos seus trabalhadores sem antes a ter negociado com o respetivo sindicato representativo.

A ponte entre a teoria da Inteligência Emocional e esta decisão judicial, é óbvia: mais do que violar a lei, a gestão da empresa falhou a montante, na análise que fez da situação.

Ao recusar-se a negociar por entender que não necessitava de o fazer, que a alteração estava acautelada na convenção coletiva e que ninguém se podia opor a tal decisão, a gestão atuou com soberba.

Pressionada pela obtenção de resultados, faltou à equipa de gestão a inteligência emocional para perceber que uma alteração desta natureza poderia afetar as vidas dos trabalhadores envolvidos.

Este caso é, por isso, paradigmático: faltou à equipa de gestão empatia, competências sociais, contenção e a autoconsciência das fragilidades da decisão adotada. Ao invés de ter a humildade de reconhecer que esta decisão deveria ser previamente negociada, a empresa atuou de forma unilateral e autoritária e optou pelo confronto.

Por essa razão, o Tribunal determinou a reposição da semana de 5 dias de trabalho e a equipa de gestão sofreu uma pesada derrota perante os seus colaboradores.

É caso para dizer: a ausência de inteligência emocional pode mesmo custar caro. Ou, dito de forma inversa: liderar e decidir com inteligência emocional pode poupar às empresas tempo, litígios e recursos que podem ser canalizados para o sucesso do processo produtivo.

  • Advogado / Professor da Faculdade de Direito da Universidade de Lisboa. Coordenador da Comissão do Livro Verde sobre as Relações Laborais

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