O Tigre de Bengali e o Rinoceronte Negro

Marcado pela confluência de oito grandes tendências, o contexto externo está a exigir uma transformação da organização empresarial tradicional que vai cavar um fosso entre dinâmicas e conservadoras

1. Estamos ` beira de um novo mundo, mais exigente, mas muito mais recompensador onde os modelos organizacionais vencedores são os que melhor souberem gerir tendências chave na gestão da mudança

No cenário dinâmico dos negócios modernos, a gestão da mudança continua a ser um pilar determinante para as organizações. À medida que refletimos sobre os avanços alcançados em 2023 e 2024, marcados por desafios globais sem precedentes e pela aceleração da transformação digital, torna-se cada vez mais evidente que os ventos de mudança que tanta tensão têm criado não vão diminuir – pelo contrário, vão soprar com cada vez mais força. E o comboio que uma empresa se comprometeu a apanhar está a passar mais depressa e a parar cada vez menos vezes e menos tempo na sua estação.

Olhando para os próximos dois ou três anos, as empresas devem estar prontas para embarcar numa jornada que exige mais do que a tradicional adaptação progressiva – passa a ser essencial conseguir antecipar de forma proativa tendências que estão sempre em evolução e que tocam inúmeras funcionalidades. Da integração de tecnologias avançadas à priorização do bem-estar dos colaboradores, o reino da gestão da mudança está à porta de uma nova era, onde agilidade, empatia e inovação se entrelaçam para esculpir o futuro da resiliência e do sucesso organizacional.

Nos próximos anos as empresas vão fazer face a uma realidade cada vez mais inovadora e exigente exigindo uma sintonia cada vez maior com as tendências emergentes. O imperativo de antecipar as mudanças e de assegurar a adaptação nunca foi tão premente. Mais do que no passado recente, os próximos anos apresentam-se como uma oportunidade única para mergulhar nos fatores que moldam o mundo da gestão da mudança, explorando as estratégias, tecnologias e abordagens necessárias num turbulento contexto de transformação e incorporando rapidamente novos modelos, ferramentas e processos que vão permitir preservar a competitividade – ou até criar novas vantagens competitivas.

Isolo neste artigo seis tendências que considero mais relevantes no futuro próximo e sugiro caso a caso medidas específicas a ter em consideração para garantir modelos organizacionais modernos e competitivos no agitado, mas entusiasmante contexto que nos espera.

2. A adoção de tecnologias emergentes e IA é talvez a tendência ma mudança mais relevante nos próximos anos, determinando as outras tendências e as subsequentes transformações que vão ser exigidas às organizações empresariais

A adoção de tecnologias emergentes, particularmente a inteligência artificial (IA), está ainda na sua infância, mas já é possível entender muitos desafios e oportunidades que as organizações e os seus gestores vão enfrentar.

À medida que a IA continua a evoluir e a tornar-se mais sofisticada, o modelo de gestão vai ficar marcado pela procura incessante da melhor forma de aproveitar o seu potencial da forma mais eficaz possível mitigando, ao mesmo tempo, potenciais riscos e desafios.

Um dos principais desafios enfrentados pelos gestores é entender as várias aplicações da IA e como elas podem ser aproveitadas para impulsionar a inovação e a rentabilidade. De algoritmos de machine learning a processamento de linguagem natural e visão computacional, sabemos bem que as tecnologias de IA oferecem uma ampla gama de recursos que podem transformar as operações de negócios, aprimorar os processos de tomada de decisão e criar novas oportunidades de crescimento.

No entanto, a adoção da IA também levanta preocupações sobre ética, privacidade e o impacto na força de trabalho. Os gestores devem considerar cuidadosamente as implicações éticas dos sistemas alimentados por IA, como o viés nos algoritmos, questões de privacidade de dados e o impacto da automação sobre a estabilidade da força e trabalho. Com a excitação dos benefícios e do efeito de novidade, não se dá muitas vezes importância suficiente a uma implementação responsável e ética de IA, que tenha em conta os interesses dos acionistas, da gestão de topo, dos trabalhadores, dos clientes e da sociedade em geral.

Além das considerações éticas, os gestores também devem lidar com os desafios práticos da implementação da IA – a aquisição dos conhecimentos técnicos necessários, a integração de sistemas de IA com infraestruturas e processos existentes e a garantia da segurança dos dados e da conformidade com os requisitos regulamentares.

Além das considerações éticas, os gestores também devem lidar com os desafios práticos da implementação da IA – a aquisição dos conhecimentos técnicos necessários, a integração de sistemas de IA com infraestruturas e processos existentes e a garantia da segurança dos dados e da conformidade com os requisitos regulamentares. Além disso, devem tomar decisões informadas sobre quais as melhores tecnologias de IA a adotar e como priorizar o investimento no seu desenvolvimento, o que exige uma abordagem estratégica à adoção de tecnologias com uma análise cuidadosa dos potenciais riscos e benefícios associados a cada uma delas.

A IA generativa é uma das áreas cada vez mais explorada dado o seu enorme impacto potencial sobre uma larga gama de indústrias, incluindo campos criativos como arte, música e literatura. Os sistemas de IA generativa podem produzir conteúdo original, simular comportamentos semelhantes aos humanos e até gerar novas ideias e soluções para problemas complexos. No entanto, mesmo neste contexto, é necessário que haja consciência das limitações e desafios associados à adoção destes modelos, por exemplo a necessidade de práticas robustas de governança de dados, treino e desenvolvimento contínuos para os funcionários e o potencial para consequências não intencionais ou dilemas éticos.

Como em quase tudo, a adoção de tecnologias emergentes de IA apresenta tremendas oportunidades, mas traz desafios que devem ser dirimidos através duma perspetiva estratégica sólida, um profundo conhecimento da tecnologia e o estímulo duma cultura de inovação e experimentação adequadamente orientada.

3. O modelo de estrutura organizacional de topo vai continuar a marcar a eficácia duma organização na conceção e execução da estratégia de negócio e na sua preparação para fazer face a todas as tendências de evolução a que tem de dar resposta

Ainda há que veja no modelo de estrutura organizacional de topo um conjunto rígido de órgãos de governança acionista e societária, movidos por regras formais e compostos por membros com funções, responsabilidades e objetivos em quadros muito delimitados e virados para a sua atuação isolada. De tal forma isto é verdade que muitos líderes se queixam da falta de diálogo e de desafio entre administradores nas reuniões de Conselho de Administração ou mesmo de Comissão Executiva.

Esta fossilização não se compadece da capacidade de resposta eficaz às necessidade de gestão de mudança de que falei e inibe de forma aguda o desenvolvimento da empresa e da sua organização. Estamos no polo oposto dos novos modelos altamente flexíveis das empresas de novas tecnologias onde a hierarquia existe e está clara, mas há uma abertura ao trabalho em equipa e à constante alteração de funções.

É esta a direção que cada empresa deve tomar e aquelas que já o fizeram sentem a maior capacidade de inovar e crescer, de criar novas vantagens competitivas e de passar a toda a organização um exemplo de como se gere num ambiente de elevada volatilidade.

4. O novo modelo organizacional vai abraçar uma agilidade sem precedentes levando a que a redefinição de estruturas de trabalho se torne uma tendência natural

A emergência de modelos de trabalho remoto e híbrido transformaram de forma profunda e irreversível a forma como as organizações operam. Em resultado, as estruturas e metodologias de trabalho tradicionais tornaram-se obsoletas, substituídas por novas soluções mais ágeis, flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente às mudanças do contexto externo e às oportunidades do aparecimento constante de novos processos e tecnologias. A evolução da filosofia dos modelos de gestão de topo vem assim encaixar na perfeição daquilo que se pretende para a organização no seu todo.

Um aspeto fundamental desta tendência é a transição para redes colaborativas de equipas sob autogestão, um conceito ainda hoje marcado em Portugal pela conotação pejorativa de há décadas atrás, mas que hoje se torna num dos paradigmas da organização moderna. Em vez de depender de estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, as organizações modernas adotam estruturas mais simples, mais magras e mais “achatadas” para capacitar uma autonomia crescente na tomada de decisão. Consequentemente, esta filosofia centrada na agilidade estimula uma resposta mais veloz da organização à mudança, permitindo ciclos mais rápidos de trabalho e iteração.

Ao abraçar o princípio de equipas em autogestão, as organizações podem promover uma cultura de inovação e criatividade já que os membros duma equipa são incentivados a sentir propriedade sobre o seu trabalho e a experimentarem novas ideias. Esta abordagem também promove a colaboração, a confiança e a comunicação multifuncional à medida que as equipas trabalham em conjunto para objetivos comuns.

Ao abraçar o princípio de equipas em autogestão, as organizações podem promover uma cultura de inovação e criatividade já que os membros duma equipa são incentivados a sentir propriedade sobre o seu trabalho e a experimentarem novas ideias. Esta abordagem também promove a colaboração, a confiança e a comunicação multifuncional à medida que as equipas trabalham em conjunto para objetivos comuns.

Um parêntesis para clarificar terminologias. O modelo Agile assenta no progresso iterativo através de pequenas unidades gerenciáveis de trabalho e é reconhecido pela sua flexibilidade e adaptabilidade, com uma adoção crescente pelas empresas. O modelo Waterfall, mais clássico e venerado pela sua progressão estruturada, adota uma abordagem linear e sequencial onde cada fase do projeto deve ser concluída antes que a próxima comece.

Embora a abordagem ágil ofereça muitos benefícios, ela também apresenta desafios. Metodologias tradicionais como o Agile, que foram projetadas para equipas colocalizadas, podem sentir dificuldades na sua adaptação à complexidade de um ambiente de trabalho remoto ou híbrido e para as ultrapassar vai ser necessário encontrar um equilíbrio entre as duas abordagens, através por exemplo dos modelos Waterfall e Agile, para assegurar que qualquer projeto de equipa seja levado a cabo com sucesso e de forma eficiente.

Com sua abordagem sequencial na gestão de projetos, o processo Waterfall pode oferecer mais estabilidade e previsibilidade em determinadas situações. No entanto, ele não tem a flexibilidade e adaptabilidade do Agile, tornando-se menos adequado para ambientes de ritmo acelerado e com mudanças frequentes.

Em última análise, cada empresa deve considerar cuidadosamente as circunstâncias e objetivos da sua organização na redefinição das estruturas de trabalho. Ao abraçar a agilidade organizacional e promover redes colaborativas de equipas em autogestão, uma organização pode adaptar-se aos desafios dos modelos de trabalho remoto e híbrido, preservando a sua competitividade e capacidade de inovação no contexto de mudanças constantes e rápidas cada vez mais frequente.

5. A maior intensidade tecnológica não deixa de lado o fator humano, pelo contrário – promover o bem-estar dos colaboradores e liderar pelo exemplo e com empatia são cada vez mais decisivos

O cenário em evolução do local de trabalho moderno trouxe um maior foco no bem-estar e na saúde mental dos colaboradores, ultrapassando o foro das preocupações pessoais e passando a ser determinantes cruciais da produtividade, do compromisso e em última instância do sucesso organizacional. Esta mudança de paradigma sublinha a crescente consciencialização por parte das empresas de que a saúde mental e emocional da sua força de trabalho tem um impacto direto significativo no desempenho e na eficácia globais.

Na vanguarda desta evolução estão os quadros diretivos de nível intermédio a quem cabe um papel fundamental no equilíbrio entre liderança empática e cumprimento de objetivos de negócio cada vez mais exigentes. Estes quadros devem promover um ambiente de trabalho solidário e inclusivo e, ao mesmo tempo, estimular o desempenho para alcançar os objetivos das equipas e da organização no seu todo. Isso requer uma evolução importante destes quadros que devem ser capazes de sustentar um equilíbrio delicado entre a inteligência emocional e a gestão digital empática.

A empatia como fator de liderança torna-se cada vez mais importante. Passa por compreender e abordar as necessidades, preocupações e emoções dos colaboradores, demonstrando genuíno cuidado e preocupação com o seu bem-estar. Os quadros diretivos de nível intermédio devem cultivar empatia nas suas interações com os membros da equipa, ouvindo ativamente as suas preocupações, fornecendo apoio e encorajamento e promovendo um sentimento de pertença e segurança psicológica dentro da equipa.

A empatia como fator de liderança torna-se cada vez mais importante. Passa por compreender e abordar as necessidades, preocupações e emoções dos colaboradores, demonstrando genuíno cuidado e preocupação com o seu bem-estar. Os quadros diretivos de nível intermédio devem cultivar empatia nas suas interações com os membros da equipa, ouvindo ativamente as suas preocupações, fornecendo apoio e encorajamento e promovendo um sentimento de pertença e segurança psicológica dentro da equipa.

Além disso, à medida que os objetivos de negócios se tornam cada vez mais exigentes, os quadros diretivos de nível intermédio devem ser capazes de navegar pelo delicado equilíbrio entre liderança empática e cumprimento de metas de desempenho. Isto requer a capacidade de priorizar eficazmente tarefas, delegar responsabilidades e fornecer feedback construtivo, mantendo ao mesmo tempo um comportamento solidário e empático.

Na era digital, onde o trabalho remoto e a comunicação digital são predominantes, a gestão digital empática torna-se especialmente crucial. Os quadros diretivos de nível intermédio devem aproveitar a tecnologia para facilitar conexões significativas e promover um sentido de comunidade entre os membros da equipa, apesar da distância física. Isso pode naturalmente envolver o recurso a plataformas de videoconferência para interações presenciais, a implementação de atividades virtuais de formação de equipe e o fornecimento de suporte e recursos adicionais para funcionários que lutam com desafios de trabalho remoto.

Em última análise, ao priorizar o bem-estar dos funcionários e adotar uma liderança empática, quadros diretivos de nível intermédio têm um papel cada vez mais decisivo numa organização. Depende largamente deles a existência dum ambiente de trabalho positivo e solidário que promove o compromisso, a resiliência e o sucesso organizacional assim como a capacidade de levar a sua organização a cultivar uma cultura de empatia, compaixão e colaboração, impulsionando o desempenho e a inovação num contexto fortemente dinâmico e exigente.

6. Ao novo contexto tecnológico associa-se uma tendência extraordinariamente potente: o convívio crescente entre Geração Z e quadros seniores com décadas de experiência, não longe da reforma, mas ainda com muito para dar

O panorama demográfico da força de trabalho está a sofrer uma transformação significativa, marcada pelo aumento da entrada da Geração Z no mercado de trabalho e por uma população crescente de trabalhadores com mais idade que optam por prolongar as suas carreiras. Essas mudanças demográficas apresentam desafios e oportunidades para as organizações à medida que se esforçam para criar ambientes inclusivos e de apoio que atendam às diversas necessidades e expectativas de colaboradores de diferentes gerações.

Agora que a Geração Z começa a superar os baby boomers no local de trabalho, as organizações devem adaptar suas políticas, práticas e cultura organizacional para ressoar com os valores, preferências e estilos de trabalho desse grupo mais jovem. Se a Geração Z se caracteriza pela sua essência digital, espírito empreendedor e forte realização no trabalho, cabe às organizações abraçar a tecnologia, promover a inovação e oferecer oportunidades de aprendizagem e crescimento capazes de atrair e reter talentos deste universo.

Simultaneamente, a presença crescente de trabalhadores com mais idade na força de trabalho apresenta também desafios e oportunidades únicos. Muitos deles estão a optar por prolongar as suas carreiras devido a fatores económicos, à melhoria da saúde e ao desejo de continuar uma vida profissional ativa. As organizações devem reconhecer o valor da experiência, especialização e conhecimento institucional dos trabalhadores mais velhos, ao mesmo tempo que respondem às suas necessidades e preferências específicas. Tal pode incluir a oferta de regimes de trabalho flexíveis, a criação de oportunidades de desenvolvimento e reconversão profissional de competências e a criação de políticas e práticas inclusivas em termos de idade.

as organizações devem adotar uma abordagem multigeracional à gestão de talentos, reconhecendo que cada geração traz perspetivas, competências e contribuições únicas para o local de trabalho. Ao promover uma cultura de diversidade, equidade e inclusão, as organizações podem aproveitar os pontos fortes dos funcionários em diferentes faixas etárias e criar uma força de trabalho eclética mais dinâmica, inovadora e diferenciadora.

Neste contexto, as organizações devem adotar uma abordagem multigeracional à gestão de talentos, reconhecendo que cada geração traz perspetivas, competências e contribuições únicas para o local de trabalho. Ao promover uma cultura de diversidade, equidade e inclusão, as organizações podem aproveitar os pontos fortes dos funcionários em diferentes faixas etárias e criar uma força de trabalho eclética mais dinâmica, inovadora e diferenciadora. Devem ao mesmo tempo estimular uma comunicação e colaboração eficazes entre gerações promovendo a compreensão, o respeito e a coesão que vão dar uma riqueza e força distintivas à organização. O incentivo a programas de mentoria entre gerações nos dois sentidos é um elemento importante a considerar neste contexto dada a partilha de conhecimentos e transferência de competências entre trabalhadores de diferentes grupos etários que encerra.

Em resumo, a evolução da composição demográfica da força de trabalho apresenta desafios, mas sobretudo oportunidades para qualquer organização empresarial. Ao adaptar políticas, práticas e cultura organizacional para acomodar as diversas necessidades e expectativas dos colaboradores em diferentes gerações, geram locais de trabalho inclusivos, solidários e prósperos que aproveitam o enorme potencial de uma força de trabalho multigeracional.

7. A gestão por objetivos vai ser um instrumento cada vez mais importante e exigente face à necessidade de adaptação a um modelo organizacional dinâmico

O excelente estudo Gartner publicado em 2023 “Managers Are Cracking and More Training Won’t Help : 4 HR actions to go beyond skills development and redesign the job” descreve o stress induzido pelo trabalho e a fadiga dos quadros superiores resultantes da crescente tensão a que as organizações são chamadas a dar resposta. Com efeito, quando 54% dos quadros são vítimas deste stress, tornou-se evidente que as soluções superficiais já não são suficientes.

Em resposta, muitas organizações começam a atravessar um processo de evolução significativo na forma como medem e incentivam o sucesso, redefinindo em particular a sua abordagem à gestão do desempenho colocando maior ênfase na produtividade e na transparência das expectativas. Isso requer um redesenho fundamental dos processos de trabalho, o reforço da cultura e o realinhamento das motivações individuais dentro da força de trabalho.

A definição de objetivos e incentivos de desempenho transparentes e realistas desempenham um papel fundamental na condução do sucesso dentro das organizações. Sabemos que qualquer colaborador precisa de orientações claras sobre o que se espera dele e como o seu desempenho será avaliado, isso não é novo. Mas num contexto de mudança acelerada, de flexibilidade de estruturas e de novos modelos de trabalho colaborativo são necessários novos modelos de gestão por objetivos com métricas e metas transparentes e claras se seja entendida como natural a sua evolução frequente.

A definição de objetivos e incentivos de desempenho transparentes e realistas desempenham um papel fundamental na condução do sucesso dentro das organizações. Sabemos que qualquer colaborador precisa de orientações claras sobre o que se espera dele e como o seu desempenho será avaliado, isso não é novo. Mas num contexto de mudança acelerada, de flexibilidade de estruturas e de novos modelos de trabalho colaborativo são necessários novos modelos de gestão por objetivos com métricas e metas transparentes e claras se seja entendida como natural a sua evolução frequente. Um fator essencial ao permanente alinhamento e motivação dos colaboradores e, consequentemente, a preservação do sentido de responsabilidade e capacitação nas águas turbulentas em que a organização vai navegar.

Além disso, as organizações estão a reconhecer a importância de promover uma cultura de trabalho solidária e inclusiva que reforce a produtividade e o desempenho. Isso envolve a criação de um ambiente onde os funcionários se sintam valorizados, apoiados e motivados para se destacarem. Os quadros superiores desempenham um papel crítico nesse processo, fornecendo feedback, reconhecimento e suporte contínuos às suas equipas. Ao mesmo tempo, exploram novas maneiras de realinhar as motivações individuais com os objetivos da organização no seu todo. Tal vai implicar a revisão do modelo de gestão por objetivos e incentivos, a criação de oportunidades de desenvolvimento de competências e de progressão na carreira e a promoção de um sentido de propósito e significado no trabalho realizado pelos trabalhadores.

De um modo geral, a transição para a gestão do desempenho e a produtividade reflete um reconhecimento mais amplo da necessidade de abordar a questão do stress e da fadiga no local de trabalho. Ao priorizar expectativas transparentes, promover uma cultura de trabalho favorável e realinhar as motivações individuais, as organizações podem criar um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo para seus funcionários.

8. A pressão e o progresso conseguido nas últimas décadas em termos do cumprimento de critérios de Sustentabilidade Ambiental e Compliance vai ser cada vez maior

A recente pesquisa da Prosci “Change Management Trends Outlook: 2024 and Beyond” advoga que a sustentabilidade ambiental e as mudanças climáticas estão entre as cinco maiores mudanças no horizonte para 2024. A colocação da sustentabilidade na equação sublinha uma mudança significativa nas prioridades organizacionais, impulsionada tanto por pressões externas como pelo reconhecimento interno da importância da gestão ambiental. As organizações enfrentam de facto um escrutínio crescente de todos os stakeholders incluindo consumidores, investidores e reguladores, para abordar questões ambientais e adotar práticas sustentáveis.

Um aspeto fundamental desta tendência é a crescente ênfase no cumprimento dos regulamentos relacionados com a sustentabilidade. Governos e órgãos reguladores em todo o mundo implementam padrões ambientais e requisitos de relatórios mais rígidos, obrigando as empresas a aderir a essas diretrizes ou enfrentar possíveis consequências legais e reputacionais. Por exemplo, iniciativas como a Diretiva da UE relativa à elaboração de relatórios sobre a sustentabilidade das empresas (CSRD) impõem regulamentos rigorosos em matéria de informação não financeira às organizações de maior dimensão, exigindo-lhes que divulguem o seu impacto ambiental e os seus esforços de sustentabilidade.

No geral, a tendência para a sustentabilidade e conformidade reflete um reconhecimento mais amplo da interconexão entre o sucesso do negócio e a responsabilidade ambiental. À medida que as organizações navegam neste cenário em evolução, integrar a sustentabilidade nas suas principais práticas de negócio será essencial para alcançar a viabilidade e resiliência a longo prazo num mundo cada vez mais consciente do ponto de vista ambiental.

Em resposta a essas pressões regulatórias, as têm integrado cada vez mais a sustentabilidade nas suas operações de negócio e processos de tomada de decisão. Isso envolve a adoção de práticas sustentáveis em vários aspetos das suas operações, como a redução das emissões de carbono, a minimização de resíduos, a conservação de recursos ou o fornecimento ético e responsável. Além disso, há claramente um investimento cada vez maior das empresas em tecnologias e iniciativas que lhes permitem rastrear, medir e relatar seu desempenho de sustentabilidade com precisão.

Acresce que a sustentabilidade é encarada não só como uma questão de conformidade, mas cada vez mais como um imperativo estratégico e uma fonte de vantagem competitiva. Empresas que adotam seriamente práticas sustentáveis podem diferenciar-se no mercado, atrair consumidores ambientalmente conscientes e melhorar a reputação de sua marca. Ao alinhar as metas de sustentabilidade com objetivos de negócios mais amplos, as organizações podem impulsionar a inovação, reduzir custos e criar valor de longo prazo para os acionistas.

No geral, a tendência para a sustentabilidade e conformidade reflete um reconhecimento mais amplo da interconexão entre o sucesso do negócio e a responsabilidade ambiental. À medida que as organizações navegam neste cenário em evolução, integrar a sustentabilidade nas suas principais práticas de negócio será essencial para alcançar a viabilidade e resiliência a longo prazo num mundo cada vez mais consciente do ponto de vista ambiental.

9. Uma palavra final

O panorama da dinâmica organizacional nos próximos anos vai ser marcado pela convergência de diversas tendências, todas com impacto muito significativo, que vão no seu conjunto exigir uma profunda remodelação à forma como as empresas operam e prosperam.

Desde abraçar a agilidade organizacional e redefinir estruturas de trabalho até priorizar o bem-estar dos funcionários e a liderança orientada pela empatia, as organizações estão a começar a navegar num terreno complexo onde as abordagens centradas no ser humano se e os avanços tecnológicos vão ser igualmente determinantes e têm de ser geridas de forma complementar e harmoniosa.

Das mudanças demográficas na força de trabalho, com a Geração Z emergindo como uma força dominante ao lado de um número crescente de quadros mais seniores, ressalta a importância de acomodar necessidades e expectativas diversas. Enquanto isso, a adoção de tecnologias emergentes como a IA apresenta desafios e oportunidades, exigindo uma cuidadosa navegação estratégica e peritos experientes para garantir o contributo de aumento de competitividade esperado. A estas transformações acresce a crescente tendência de sustentabilidade e compliance e, muito em particular, a absoluta necessidade de novas filosofias, mentalidades e práticas no modelo de gestão de topo das empresas para sustentar de forma eficaz as mudanças exigidas às organizações que lideram.

À medida que as organizações navegam um novo contexto e se preparam para enfrentar estas tendências, estão na prática a garantir o sucesso redefinindo-se através de uma lente de gestão estratégica e organizacional multidimensional e posicionando-se para prosperar num cenário de negócios em constante evolução onde a mudança, a inovação e a resiliência vão ser os atributos competitivos chave. Nem todos o conseguirão – por isso vamos assistir ao advento de verdadeiras organizações Tigres de Bengali, mas também das vão ficando para trás e acabar por se extinguir, os Rinocerontes Negros.