Trabalhar à distância: Abrir mão do controlo. Trabalhar por objetivos

A generalidade das organizações que acompanho, ou com quem conversei recentemente, não só não sentiu baixa de produtividade, com o trabalho virtual, durante o confinamento, como equaciona mesmo rever os modelos de trabalho no futuro, passando a oferecer aos colaboradores, a possibilidade de optar por modelos de trabalho flexíveis.

Se esta tendência se confirmar, poderá significar um avanço muito relevante em matéria de equilíbrio de vida pessoal e profissional. As horas perdidas em deslocações são “horas de vida” ganhas. Desenvolveram-se hábitos de vida mais saudáveis, como exercício físico, qualidade da alimentação e exercícios de relaxamento, para referir apenas alguns exemplos.

Contudo há também desafios. Durante o confinamento, ouvi frequentemente gestores de topo e responsáveis de recursos humanos preocupados com os líderes que estavam a lidar mal com o trabalho à distância. Lidar mal neste caso, consistia em colocar uma pressão enorme sobre as equipas, para que “mostrassem” e “provassem” que estavam a trabalhar durante o horário de trabalho, indiferentes aos resultados alcançados e objetivos cumpridos.

Esta situação gerou frustração e desgaste de todas as partes. Dos líderes que tinham já a dificuldade de delegação e o micro–management como áreas de melhoria identificadas e que sentiam uma grande ansiedade por não terem visibilidade sobre o que se estava a passar. Dos colaboradores que aspiravam a poder gerir as suas responsabilidades com maior autonomia, apresentando resultados e alcançando objetivos, com maior flexibilidade de horários.

Abrir mão do controlo pode ser muito difícil. As justificações mais frequentes são “é a equipa que é fraca”; “já tentei delegar e acabei a ter de fazer tudo e ainda me levou mais tempo” ou “é sempre tudo urgente, nunca tenho tempo para ensinar as pessoas”, entre muitas outras. Podendo ser todas verdadeiras e muito reais, só os líderes que aceitam questionar-se sobre em que medida podem estar a contribuir de alguma forma para o problema, podem evoluir.

Se for o seu caso, como líder terá já ouvido muitas vezes, que os bons líderes ensinam as equipas, ajudam-nas a crescer, delegam e acompanham o seu trabalho. Que sempre que ralha com um colaborador, deixa-o potencialmente mais inseguro e menos apto a responder bem (a forma de falar influencia e muito). Que a delegação não se faz de um dia para o outro, e é preciso investir tempo primeiro, para depois colher os frutos. Que fazer perguntas de coaching, em ambiente psicologicamente seguro, e acreditar na capacidade do colaborador, é das estratégias mais eficazes.

A minha experiência em coaching é que só quando o líder abre mão das suas certezas e aceita observar a realidade a partir de novos ângulos, se abrem novas possibilidades.

*Aida Chamiça é autora do livro “Break Heaven”, coach de executivos de topo e coach supervisor