Uma boa performance não faz um bom gestor

Acredito que todos, em determinada altura da vida, se tenham deparado com pessoas tóxicas. Este é um fenómeno transversal à sociedade e que exige, muitas vezes, uma dose de paciência extra por forma a minimizar o seu real impacto. Mas, e se essa toxicidade, tiver origem no local de trabalho?

Há uns dias, enquanto passeava pelas redes sociais, deparei-me com um vídeo de Simon Sinek, um dos mais reconhecidos palestrantes na área da liderança empresarial e motivação. É também autor de diversas obras, entre as quais “Primeiro Pergunte Porquê”.

No conteúdo que estava a ver, ele relatava o dia em que se reuniu com um dos responsáveis pelo recrutamento dos Navy SEALs (a força de operações especiais da Marinha dos Estados Unidos da América).

Uma das perguntas que colocou ao militar foi como escolhiam as pessoas para a Equipa Seis dos SEALs, grupo que representa a elite da elite. Para ilustrar a escolha, o responsável pelo recrutamento desenhou um gráfico com um eixo vertical (y), que representava a “Prestação”, e um eixo horizontal (x), que representava a “Confiança”. Segundo ele, todos querem ter na sua equipa uma pessoa que esteja no máximo da sua prestação e seja, simultaneamente, a mais confiável do mundo.

Contrariamente ao que poderíamos pensar, este militar assumia que, em diversas ocasiões, preferiam incorporar na equipa uma pessoa com uma performance mediana ou até mesmo reduzida, mas em quem pudessem confiar incondicionalmente. A experiência demonstrava-lhes também que uma pessoa com uma performance elevada, mas que não fosse confiável, deveria ser imediatamente rejeitada, pois tem tendência a ser tóxica.

Transpondo esta máxima militar para o mundo corporativo, Simon Sinek defende que, na maioria das vezes, são precisamente estas pessoas as escolhidas para gerir ou assumir altos cargos dentro das empresas, ignorando-se que o sucesso dos indicadores operacionais contrasta com um ambiente corrosivo junto das pessoas com quem trabalham.

Quem teve oportunidade de passar por diversas organizações e aprender com as boas práticas – e, por vezes, também com as más – reconhece com alguma facilidade que a função do “chefe” assenta muito no exemplo.

Apesar da eventual imagem romantizada do mundo empresarial, a verdade é que, se o gestor tiver consideração pela equipa, disponibilidade para discutir ideias, traçar caminhos em conjunto e acreditar que o sucesso de um é o sucesso de todos, as pessoas aceitam os desafios e assumem a grande maioria dos compromissos lançados por quem gere a equipa.

Gerir pessoas e lidar com diferentes sensibilidades é desafiante, mas há que ter sempre presente que aquilo que as pessoas dão é, na maioria das vezes, o reflexo do que recebem, porque, frequentemente, o exemplo vem do “chefe”.

Ser líder de uma equipa ou de uma organização é uma posição que exige uma enorme responsabilidade, uma vez que requer uma grande dose de eficácia e aptidão, bem como a capacidade de garantir que todas as decisões tomadas vão ao encontro da estratégia da empresa. Independentemente do volume de negócio, há que assegurar que os membros da equipa sejam unânimes em reconhecer valor e competência a quem reportam.