De ‘camaleão’ a elo de ligação: o que se pede a um Chief Sustainability Officer

Entre o Excel e o storytelling, entre o auditor e o ativista, entre o relatório e a sala de reuniões. É assim que Nuno Ferro, Brand Leader da Experis Portugal, descreve os lugares nos quais um administrador executivo com o pelouro da sustentabilidade (Chief Sustainability Officer, ou CSO na sigla inglesa) deve conseguir mover-se. As competências comportamentais — vulgarmente conhecidas como soft skills — estão cada vez mais em evidência no que diz respeito às capacidades desejáveis para um CSO, sendo que a adaptabilidade e capacidade de servir de elo de ligação entre as várias partes interessadas são duas das características mais destacadas como essenciais.

Para Filipa Pantaleão, secretária-geral do Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável (BCSD), um CSO tem de ter na sua “caixa de ferramentas” a capacidade de negociação interna e externa, conjugando os interesses de diferentes stakeholders de forma a atingir objetivos comuns. No fundo, conhecer e gerir os vários interesses, alinhando-os.

A reflexão sobre as capacidades que são desejáveis num CSO foi feita num encontro organizado pelo BCSD, no âmbito da iniciativa CSO Circle, que junta líderes de sustentabilidade de 57 empresas nacionais, com o objetivo de partilhar experiências no desempenho deste papel. O primeiro encontro, realizado esta terça-feira, debruçou-se sobre o tema “Hard e soft skills necessárias para um CSO“.

Na mesma ótica, o presidente do Instituto Português de Corporate Governance (IPCG), João Moreira Rato, acredita que um executivo com a pasta da sustentabilidade deve ter “um conhecimento muito profundo da empresa”, em particular do seu entorno, mais do que de outras áreas. Deve conhecer bem quais as várias comunidades que rodeiam empresa, ter um contacto próximo com os trabalhadores e perceber a estrutura de fornecedores, trazendo ao conselho de administração estes assuntos, ao mesmo tempo que se mantém alinhado com os pares. Maria João Guedes, professora do Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG) especializada em governança, sublinha que o CSO deve ser capaz de perceber o que os investidores pretendem e alinhar também esta perspetiva com a das restantes partes interessadas.

Tiago Carrilho, líder de Conhecimento e Formação no BCSD Portugal, reconhece que “o caminho do CSO é um caminho muito solitário”, na medida em que a ideia de sustentabilidade ainda não está impregnada na cultura da empresa e até de algumas partes interessadas. “Temos de apontar para uma mudança cultural, e esta mudança não é possível sem colaboração”, indica, ao mesmo tempo que sublinha: “não há liderança sem capacidade de mobilização“.

Para Nuno Ferro, um dos atributos essenciais de um CSO é ser um “camaleão corporativo”. A imagem do camaleão serve para ilustrar a capacidade de se adaptar “a todas as salas, públicos e conversas”, ganhando a confiança do conselho de administração mas também das restantes partes interessadas, através de uma “elevada inteligência relacional” e escuta ativa.

Em paralelo, realça a necessidade de haver um “pensamento sistémico“, que passa por “sair do silo da organização” e pensar ao nível das cadeias de valor, dos impactos diretos e indiretos: “no fundo sair da lógica do cimo da organização e entrar mais numa lógica de ecossistema” Por fim, isto deve ser feito com um equilíbrio entre a estratégia e a prática, no fundo uma gestão entre o longo prazo — as metas — e aquilo que faz parte do dia-a-dia, como o compliance e os relatórios.

CSO com cada vez mais soft skills

A Experis, braço do Manpowergroup especializado em talento executivo, vê as competências comportamentais (ou soft skills) como “fundamentais” para liderar a transformação sustentável e influenciar toda a organização. As competências técnicas são um “complemento” que permite uma execução eficaz. “Obviamente que as competências técnicas, a conformidade, a economia circular e o risco são importantes, mas a empatia, a visão, a comunicação e a organização são decisivas”, expôs Nuno Ferro, Brand Leader da Experis, na apresentação feita no encontro realizado pelo BCSD. Com base no relatório de 2025 do Weinreb Group sobre CSO, Nuno Ferro assinala que existe uma evolução neste sentido, de serem requeridas ao CSO cada vez mais soft skills.

Esta é uma tendência semelhante à identificada no geral das profissões, no âmbito do relatório Futuro do Trabalho apresentado este ano pelo Fórum Económico Mundial. Este estudo prevê que 39% das competências-chave exigidas no mercado de trabalho mudem até 2030. Contudo, já ao dia de hoje, aponta que sete das dez competências essenciais no mundo do trabalho são soft skills.

No mesmo sentido, Tiago Carrilho rematou com uma frase da autora Brené Brown: “no passado os empregos dependiam dos músculos, agora dependem do cérebro, mas no futuro vão depender do coração”, ou seja, da inteligência emocional, que acredita ser das competências que mais fazem falta aos líderes.

Entre as competências comportamentais, Nuno Ferro destacou o pensamento sistémico mas também a adaptabilidade, aprendizagem contínua e comunicação. Filipa Pantaleão destaca a necessidade de “resiliência”. A secretária-geral do BCSD entende que os CSO devem perceber “qual é o norte e manter a bússola para lá virada, sempre”, independentemente das “narrativas diferentes” que possam surgir na política.

Já entre as competências técnicas típicas da função está o conhecimento da regulação aplicável, a gestão de risco e de finanças sustentáveis. Contudo, Nuno Ferro conclui, sublinhando que “a função [de CSO] deixa de ser sobre fazer bem o reporting”: “É conseguir levar a organização para onde ela ainda não sabe que precisa ir.”