“A banca está preparada para novos choques”

O ECO promove, com a KPMG e a PLMJ, uma conferência sobre banca e as mudanças no setor (e ainda pode inscrever-se aqui). Em entrevista ao ECO, o CEO da KPMG, Vitor Ribeirinho, avalia os principais fatores de transformação de um setor crítico para a economia, e que está em curso. O sistema está mais resiliente, há concorrência, mas é preciso aprofundar as mudanças, nomeadamente ao nível organizacional.

Quais são fatores decisivos para a transformação do setor bancário?

A mudança e a transformação que está a ocorrer neste momento na banca. Eu diria que nos últimos anos essa transformação tem vindo a consolidar-se com maior velocidade, e tem sido marcada por vários factores, desde logo o primeiro, incontornável, que é a digitalização da banca, aquilo que é o papel fundamental da inovação. Os outros fatores são a gestão de risco, o que é o risco operacional, a conformidade regulatória, e como vimos ainda recentemente, a probabilidade de a cibersegurança afetar a vida de todos nós, e a banca não é alheia a isso. A cibersegurança está no plano estratégico, é muito mais do que operacional, muitas vezes tendemos a dizer que a cibersegurança é um tema operacional, mas ele não é operacional, é muito estratégico.

Temos os fatores económicos, e os fatores económicos têm dois ou três aspetos que são fundamentais destacar, desde logo aquilo que vem de Bruxelas, do Banco Central Europeu, aquilo que vem também das tendências macroeconómicas, aquilo que vem dos Estados Unidos e que influencia naturalmente os temas geopolíticos e macroeconómicos e de que maneira a banca, a pressão sobre a rentabilidade… sabemos que nos últimos ano e meio, dois anos, a banca tem beneficiado do aumento das taxas de juros, e agora vimos uma inversão desse ciclo e, portanto, voltamos a ter desafios de rentabilidade, ou seja, a rentabilidade da banca tem que ser combatida sobretudo com a eficiência operacional, temos as pressões competitivas, a começar por uma banca personalizada e, finalmente, não deixaria de destacar o enfoque na sustentabilidade e no ESG.

A banca tem aí também um papel importante e eu diria que, aí, há uma dupla responsabilidade. Por um lado, internamente, ou seja, a necessidade de incorporar nos seus processos e na sua estratégia os fatores de ESG, de ambiente, de governance e de fatores sociais, e, por outro lado, de responsabilidade externa, ou seja, a banca, enquanto financiador, tem um papel ativo naquilo que é a transição para uma energia verde, a transição para um financiamento mais responsável.

Estes são os fatores que, do meu ponto de vista, irão certamente marcar a nossa conferência.

Vamos ter dois painéis, um sobre financiamento das empresas e risco, e outro sobre inteligência artificial. Detalhemos o primeiro: Em que ponto é que está o processo de resiliência do setor bancário… Está mais preparada para novos choques?

A resposta a essa pergunta, objetivamente, é sim. Sim, embora tenhamos, obviamente, que mergulhar entre alguns dos fatores que marcam aquilo que é o setor. É preciso, primeiro, falar daquilo que nos traz a esta conferência, que é a mudança e a transformação. A mudança, obviamente, pode ter vários rostos. Ela às vezes é assustadora, às vezes pode doer um bocadinho mais, mas há algo que para mim é absolutamente incontornável. A banca tem vindo a demonstrar não só resiliência, mas sobretudo o reconhecimento de que vivemos [um tempo] muito acelerado, em que efetivamente temos hoje muita incerteza nos modelos de decisão, mas há sobretudo também, uma oportunidade.

A banca tem conseguido, dentro desta conjugação de fatores, avaliar de forma adequada aquilo que é importante na sua estratégia. Mas deixe-me falar aqui em três aspetos que considero importantes…

Em relação ao tema regulatório e ao tema da resiliência, os principais bancos em Portugal, e o setor em geral, têm vindo a ser um aluno bem comportado em matéria regulatória, têm demonstrado uma enorme capacidade de adaptação aos desafios que as novas regulações têm trazido.

Aquilo que entendo que é hoje uma maturidade alta a nível regulatório, resulta da adoção de fatores como por exemplo de Basileia III, que é o requisito regulamentar que determina a forma como os bancos gerem o seu capital, é um fator incontornável. Hoje, a banca portuguesa está capacitada para fazer a adoção desta regulação de forma adequada. A IFRS 9, o normativo que regula todos os instrumentos financeiros e toda a gestão de ativos e passivos.

Quais?

O tema regulatório, o tema da transformação digital e o organizacional.

Em relação ao tema regulatório e ao tema da resiliência, os principais bancos em Portugal, e o setor em geral, têm vindo a ser um aluno bem comportado em matéria regulatória, têm demonstrado uma enorme capacidade de adaptação aos desafios que as novas regulações têm trazido.

Aquilo que entendo que é hoje uma maturidade alta a nível regulatório, resulta da adoção de fatores como por exemplo de Basileia III, que é o requisito regulamentar que determina a forma como os bancos gerem o seu capital, é um fator incontornável. Hoje, a banca portuguesa está capacitada para fazer a adoção desta regulação de forma adequada. A IFRS 9, o normativo que regula todos os instrumentos financeiros e toda a gestão de ativos e passivos.

Os requisitos de branqueamento… obviamente, as exigências de capital, e todos nos recordamos, certamente, da última crise financeira que tivemos em Portugal, não só em termos de liquidez, como em termos de solvência. Na altura, a questão que se colocava é como é que os nossos bancos terão capacidade para ter meios de capital e requisitos de capital adequados, hoje é incontornável…

Hoje já não se coloca esse risco de incumprimento.

Esse cumprimento não está em causa, hoje temos requisitos mais abrangentes, mas também temos uma capacidade maior da banca em Portugal para reagir a esses requisitos. Permita-me, também, destacar um duplo papel, quer o Banco Central Europeu, quer o Banco de Portugal, e, portanto, o crescendo da supervisão. Quando falamos com a banca, sabemos o quanto custa nos resultados da banca, em operação, e isto é um fator que é determinante, mas que nos faz todos dormir mais tranquilos, e certamente que os banqueiros serão os primeiros a dormir mais tranquilos. Depois, e nem tudo são rosas, como é evidente, temos na matéria de transformação digital e de organização uma emergência ainda de processos.

Desde logo na transformação digital, os bancos têm tido essa capacidade para fazer investimentos significativos em inteligência artificial na transformação digital, mas também vivem aquilo que todos nós vivemos hoje, que são, obviamente, os problemas de avaliação da escala da inteligência artificial e de que forma é que ela impacta positivamente nos resultados da banca.

É natural que quando estamos a projetar um investimento com esta dimensão, sobretudo na tecnologia, a pergunta que se faz é [saber] o custo-benefício dos nossos investimentos. A escalabilidade…

E paga-se?

Todos acreditamos que se paga, agora, os níveis de escalabilidade destes investimentos ainda estão por determinar. E a verdade é que os principais bancos, como sempre, lideram este processo, mas os bancos mais pequenos ainda estão numa fase piloto e, portanto, essa evolução da banca em Portugal estará ainda numa fase menos madura do que eu colocaria na matéria regulatória.

Em matéria organizacional, todos reconhecemos que ainda se mantêm alguns dos modelos de governo tradicionais da nossa banca em Portugal, mas, definitivamente, estamos a falar de estruturas mais ágeis, mais colaborativas e certamente mais capacitadas para responder àquilo que hoje são os desafios do contexto de incerteza que vivemos.

Um último ponto, e este para mim é particularmente importante, estamos numa empresa como a AKPMG que vive do talento e vive de pessoas, e a banca não é irrelevante a esse facto. A gestão de talento que a banca tem marca também a velocidade com que consegue transformar os seus modelos de negócio. Sobretudo quando estamos a falar de capacidade e de pessoas na área tecnológica, na área analítica, e também nesta área de regulação.

Na verdade, estas exigências crescentes da regulação e do supervisor exigem hoje que a banca tenha especialistas em várias dimensões que até concorrem com a KPMG (sorrisos…). Somos atores dentro do mesmo palco.

Há um ponto na regulação que parece importante. É um travão à inovação?

Não, de todo, não. Deixe-me falar em dois fatores que são importantes e que apontam para isso mesmo. Nós estamos na Europa, obviamente, Portugal é um país da União Europeia com orgulho, e muitas vezes falamos e fazemos referência ao excesso de legislação e de regulação da Europa face aos Estados Unidos. E isso é incontornável. Todos nós concordamos que, por vezes, alguma regulação um pouco mais light poderia ser bem-vinda. Contudo, acho que a banca hoje, enquanto setor, e a sua maturidade revela isso mesmo, está preparada para incorporar esses processos. Dê-nos um exemplo. Por exemplo, falando da inteligência artificial, e é um dos temas que nós, naturalmente, vimos com preocupação, sobretudo os riscos da utilização da inteligência artificial. E a União Europeia, como sabemos, publicou já em 2024, com efeitos a partir de 2025, aquilo que é o designado Act-AI, ou seja, a legislação que vem trazer para dentro dos processos a necessidade de regulação.

Também aí, a banca não tem interrompido os seus processos de evolução e desenvolvimento por causa da incorporação da legislação da inteligência artificial. O outro exemplo, a cibersegurança, permite-me falar também no DORA, outro regulamento da União Europeia. para determinar as exigências de incorporar dentro dos processos da banca os processos de segurança dos sistemas de informação. Também aí, obviamente, é uma oportunidade para que a banca se fortaleça, é uma oportunidade competitiva para demonstrar aos seus clientes que as suas operações estão salvaguardadas e, obviamente, sempre que temos sinais de alerta como tivemos com o recente apagão, e a banca, tendo responsabilidade fiduciária, obviamente que têm uma preocupação crescente.

Como é que a banca equilibra os objetivos de rentabilidade no curto prazo com os desafios que se colocam a médio prazo?

Essa é outra questão que é interessante e, permite-me partilhar também aquilo que é a minha experiência enquanto líder de uma empresa que vive muito esse dilema, ou seja, gerir no curto prazo com uma rentabilidade imediata e, por outro lado, pensar como é que tornamos o modelo e negócio sustentável.

Em primeiro lugar, os líderes de hoje têm que garantir que têm uma informação a cada momento que é atual, uma informação a cada momento que é correta e, sobretudo, terem a capacidade de ter instrumentos que suportem as suas decisões, preditivos, e sobretudo que tenham uma visão tão próxima quanto o possível daquilo que é o futuro.

E ainda que estas necessidades possam estar satisfeitas, a preparação da banca para o dilema entre aquilo que é o imediato, ou seja, o lucro imediato que os nossos acionistas exigem para ontem, não é para amanhã, e construir o futuro, passa por dois ou três aspetos.

Quais?

Primeiro, um planeamento estratégico adaptativo, ou seja, uma revisão frequente de cenários e metas. As estratégias não podem estar a ser mudadas a todo momento, isso é realmente verdade, mas temos de ter a capacidade para poder ter um plano estratégico que permita a cada momento, seja mensal, seja trimestral, seja semestral uma avaliação dessa capacidade. O segundo aspecto que gostaria de destacar, já falei aqui na inteligência de dados, é de facto estes instrumentos preditivos, a capacidade da banca poder ter instrumentos que permitam fazer esta avaliação. Um exemplo são os testes de stress [do BCE]. Os testes de stress não são mais do que exercícios futuros daquilo que é a capacidade da banca de responder a esses exercícios futuros.

Aqui, o supervisor tem tido um papel muito ativo. Mais uma vez, se falarmos com os bancos, o esforço que é necessário fazer é muito grande, mas ainda assim é algo que acho que é importante.

Depois, destaco mais dois ou três aspetos que também são importantes. Primeiro, é preciso ter um portfólio equilibrado, é ter a capacidade de combinar aquilo que são produtos e segmentos e investimentos de curto prazo com médio prazo, ou seja, tentarmos balancear o risco.

Por outro lado, falámos na maturidade organizacional da banca em Portugal, e julgo que a existência de um governance e que incorpora em si comités de especialistas, é também um fator fundamental.

Hoje, observamos isso na banca, por exemplo, por exemplo a volatilidade económica e política, e a banca tem gabinetes com sofisticação que permitem ter em cada momento uma avaliação daquilo que são os riscos geopolíticos que afetam a sua atividade. Mas também, a capacidade e a necessidade de fazer investimento em transformação digital, hoje sabemos que existem ciclos muito curtos de inovação que exigem esse permanente investimento, as mudanças regulatórias de que já falámos, as mudanças rápidas no comportamento dos clientes, a necessidade e expectativa de termos quase marketing personalizado é absolutamente determinante e depois obviamente ter a capacidade de explicar aos acionistas a dicotomia entre o resultado do curto e o resultado sustentável, que muitas vezes não tem sido possível.

Esses desafios trazem outra questão que a KPMG e o Vítor Ribeirinho estão numa posição muito particular e privilegiada para avaliar pela posição global da KPMG. O nível de concorrência bancária em Portugal é o adequado? Ou a transformação de que que estamos a falar vai trazer outro tipo de concorrência?

Isso leva-nos, obviamente, àquilo que muitas vezes os banqueiros gostam de referir de uma forma construtiva, a existência de fintecs ou a existência de entidades que possam oferecer produtos com uma diferente agilidade.

Ou os bancos, eles próprios, a transformarem-se para criarem outro tipo de oferta?

Isso tem vindo a acontecer progressivamente. Hoje o fecho da rede de balcões é um processo consolidado, cada banco fez a sua avaliação, mas o processo de transformação continua, porque mesmo os balcões que sobraram da rede que tínhamos há meia dúzia de anos são completamente diferentes. Qualquer banco, uns mais sofisticados do que outros, tem uma experiência de cliente completamente distinta, um produto cada vez mais digital, otimizando a oferta, mais simples, mas isso também encerra riscos, e sabemos o que isso nos custou há muitos anos, a desinformação sobre determinados produtos pode concorrer negativamente… Há um equilíbrio que tem que ser assegurado, mas há uma coisa que nunca vai mudar.

A centralização e o foco no cliente, esse, não vai mudar. Agora, a banca em Portugal, e não vou falar da consolidação ou não do setor sobretudo no momento em que uma das grandes instituições [o Novobanco] pode estar em mercado em breve, tem um equilíbrio bastante forte, uma distribuição equitativa, temos bancos com características diferentes…

Há uma oferta diversificada?

Há oferta diversificada. Qualquer um de nós, suficientemente esclarecido, consegue distinguir onde pretende ir.

A Inteligência Artificial é uma transformação de processos para o mesmo negócio ou vai permitir novos modelos de negócios para a banca.

Em primeiro lugar, a Inteligência Artificial está de facto a transformar definitivamente e profundamente o setor bancário em Portugal e, do meu ponto de vista, tem vindo a promover avanços muito significativos na personalização dos serviços, um factor diferenciador do que tínhamos no passado. O banco sabe distinguir as suas necessidades das minhas necessidades e isso, para mim, já é um fator de diferenciação, e é um fator também de fidelização do próprio cliente.

A eficiência operacional é algo que é incontornável. Falámos ainda há pouco da rentabilidade e a rentabilidade, tipicamente, leva-nos a falar em duas coisas: Qual é o custo do juro dos nossos financiamentos e depois a velha máxima das comissões, o velho papão das comissões como mecanismo de equilíbrio da rentabilidade. Obviamente que os bancos gostariam de ter comissões zero, o que mostrava que não necessitariam das comissões para compensar a rentabilidade. Contudo, a eficiência operacional é que vai determinar qual é o tamanho da comissão que vai cobrar ao cliente. A gestão, por um lado, a personalização de serviços, a eficiência operacional, e a gestão de riscos e inovação tecnológica são fatores, para mim, incontornáveis.

Permita-me falar de três ou quatro aspetos para considerar, que são importantes. Primeiro, o nível da personalização do cliente, talvez respondendo mais concreto à sua pergunta. Estamos a falar de experiências altamente personalizadas, há dentro dos dashboards dos bancos online, dentro do nosso telemóvel, dentro do nosso iPad, uma identificação com o cliente, e isso é obviamente um fator importante.

Há outro aspeto que é a capacidade dos bancos de analisarem uma grande base de dados, uma grande base de informação, ter o comportamento quase em tempo real e determinar que esse comportamento real vai determinar qual é o produto de que esse cliente precisa. O segundo aspeto importante é a eficiência operacional e a automação. É de facto um dos principais contributos da banca, António.

Aliás, se me permite pôr um bocadinho o chapéu de consultor, ainda recentemente estava a falar com um dos nossos banqueiros sobre a introdução da Inteligência Artificial, sobretudo naquilo que é relação do online com o cliente. E esse banqueiro dizia-me é o seguinte: Vítor, estou disposto a comprar o projeto que a KPMG quer vender-me, desde que demonstre que 60% a 70% das minhas atividades que são feitas por humanos agarrados a um telefone sejam respondidas por uma máquina.

É um objetivo ambicioso…

É um objetivo ambicioso, mas é aquilo que é o mindset hoje, e que aplaudo, porque é importante garantirmos que essa eficiência operacional, no fim do dia, vai beneficiar-nos a todos. Depois, a gestão de riscos em cibersegurança. De facto, a Inteligência Artificial desempenha um papel fundamental também na forma como gere o risco, desde logo até o próprio risco de fraude. E por último, talvez falar também na KPMG, nós próprios, enquanto prestadores de serviço, também temos contribuído para que esta aceleração possa existir, ou seja, hoje a utilização de linguagens mais simples, como o low-code, tem permitido à banca otimizar os seus processos.

A Inteligência Artificial pode também mudar mesmo o modelo de negócio da banca, ou os bancos, nos próximos 20 anos, vão prestar os mesmos serviços?

Aquilo que é importante para os bancos é continuar a garantir que os clientes têm as suas necessidades satisfeitas no financiamento ou na tesouraria, o dia-a-dia, ou nos investimentos do cliente. Agora, o que o cliente vai querer é mesmo que o banco seja invisível no dia a dia. E quando digo “invisível”, é do ponto de vista operacional, que seja o facilitador daquilo que é a nossa vida no dia a dia. Em relação ao modelo de organização, claramente vai haver mudanças e hoje a agilidade nestes modelos são para mim talvez a rosto mais visível dessa necessidade de mudança. Honestamente, não me parece que na tradição do banqueiro que nós conhecemos hoje seja algo que se transforme muito. Agora sim, a forma como vamos prestar esse serviço claramente vai ser diferenciador.

Do contacto que tem, as necessidades que a banca apresentava há dez anos mudaram assim tanto?

Especificamente agora falando de Inteligência Artificial, tem sido muito na adoção e na incorporação da Inteligência Artificial nos processos, mas sobretudo na tal escalabilidade que já mencionei ainda há pouco, e é algo que a KPMG tem vindo a ajudar. A automatização de processos, hoje, é incontornável. Não é só da eficiência, é também do risco em concreto. A cibersegurança… Hoje, a KPMG tem quase 50 pessoas dedicadas full time a prestar serviços de cibersegurança, e há dez anos não existia. Depois, permita-me falar outra vez da conformidade regulatória, naquilo que é hoje a análise de riscos, quer económicos, quer geopolíticos. A introdução dos ‘stress tests’ que falámos ainda há pouco é um trabalho contínuo, é um trabalho de preparação de informação que a KPMG também presta, de facto, para apoiar os bancos. Depois, ao nível da consultoria estratégica e operacional, ainda há pouco perguntava-me se toda esta tecnologia vai ou não transformar o negócio dos bancos…

E vai?

Obviamente que continuamos a trabalhar de uma forma regular com os principais players, porque os bancos também têm a consciência de trazer outros players, outras áreas, para dentro do seu modelo de negócio, de forma a ter a capacidade para concorrer com outros operadores. Ao nível da sustentabilidade e do ESG, é outra dimensão de que poderia falar, António, nós há bocado falámos da cibersegurança… Hoje temos 40 pessoas nas diferentes áreas.

Para nós, é fundamental que o apoio que damos ao setor bancário seja determinante para garantir que o setor, mais uma vez, seja o farol de uma área que é muito importante. E, depois, permita-me ainda aqui destacar dois ou três aspectos.

Primeiro, ao nível da gestão fiscal e tributária. Hoje, a grande parte dos nossos bancos nacionais já não tem uma pegada internacional como tinha no passado. Hoje temos um BPI com uma relação com o La Caixa, temos o Santander, temos uma CGD que ainda tem várias operações no estrangeiro, portanto, esta necessidade de continuar a garantir a compliance fiscal e que estamos a garantir, a partir de Portugal, a cumprir os requisitos de cada uma das geografias é um factor importante. E finalmente, poderíamos estar aqui horas a falar do PRR…

É outra conferência…

…mas os incentivos disponíveis também do PRR têm sido algo que tem vindo, diria, crescentemente a ser um elemento de suporte da KPMG aos bancos. A transformação digital que a banca hoje está empenhada tem também um reflexo naquilo que é a capacidade de captar alguns desses fundos, sobretudo incentivos. No último ponto, mesmo, os estudos e os research e dois estudos muito recente:. Primeiro, o Intelligent Banking, ou seja, um estudo sobre a Inteligência Artificial nestas três fases, de capacitação, incorporação e evolução. E um estudo lançado esta semana, um estudo sobre confiança, atitudes e a utilização da Inteligência Artificial. E o maior de sempre a nível global, com a Universidade de Melbourne com o apoio da KPMG, com mais de 47 países, 48 mil pessoas. É um ponto crítico, o da confiança.

Para terminar, se tivesse que escolher uma palavra, uma única palavra para definir o que pode ser o risco ou a incerteza do setor bancário no presente e no futuro?

Uma palavra, talvez destacasse a resiliência.